工程机械售后服务与再定位-正略咨询.doc

工程机械售后服务-正略咨询 当今中国的工程机械行业越来越像家电行业，从之前的零首付到如今的团购，工程机械行业营销方式日新月异市场秩序…… 在当前工程机械行业受困于宏观调控而市场需求降低时，我们应从技术创新、制度创新、管理创新等方面寻找出路，而不应仅仅停留在低价营销层面上，这样才能为企业带来新的利润增长点。 据正略钧策估算，中国装载机的市场保有量超过100万台、挖掘机保有量超过60万台，所以在中国的工程机械行业，服务同样大有可为。目前，我国大多数的工程机械企业也把售后服务放置于非常重要的地位，例如：很多企业都推出服务万里行，为客户送关怀，并要求服务人员或代理商通过标准化、超值化的服务来降低用户的使用成本，最终提高用户的赢利能力和购买能力等等。但实际的情况是，在中国的大多数工程机械企业中，保外服务与配件销售都还存在着很大的增长空间。据统计在美国、日本等成熟的市场中，企业整机销售收入和后市场服务收入(包括保外服务、配件供应、大修和二手机业务)的比例达到64：100，而在中国市场，二者之比则是350：100。我们对比中国主流工程机械企业与卡特、小松的配件销售占比也可以发现，卡特、小松的比例远高于中国的企业。 所以，我们中国的工程机械企业需要重新对售后服务进行定位——从促进主机的销售、维护品牌形象，向为企业创造新的价值转变。 提升工程机械企业的保外服务与配件销售收入，应主要从以下五方面着手。 一、加大对服务的投入，扩充服务网络的覆盖率。对服务的资源投入与其他任何投资相类似，都需要一定的回报周期，不可能立竿见影。就目前国产品牌的挖掘机性能与质量而言，一名代理商的维修服务人员能够负责的任务大概是15台挖机，每台服务车能够覆盖的在用挖掘机的平均数量大概在20台左右。而我国工程机械企业的代理商一般规模不大，服务人员并不多，在地级市所部属的服务网点密度一般能保证服务半径在150公里左右，但这些代理商往往同时兼营其他诸如装载机、压路机等产品，甚至同时代理其他品牌的工程机械产品。所以在有限的资源投入情况下，只能疲于应付保内的维修与点检，根本无法顾及保外服务，这就使很多用户被迫寻找其他的小型维修店进行保外维修。从以上分析可以看出，加大对服务的投入力度，是提升保外服务的前提。 二、提升服务人员的能力。小松在中国选择代理商一般都要求其具备一定的规模，而小松在常州投资6000万元创建的培训中心，是中国地区领先的工程机械专业培训基地，其功能是负责培训小松代理商和大用户的工程技术人员以及小松的内部技术人员，除理论教学外，更加注重现场操作。由于小松代理商服务人员的能力非常强，保证了小松在销售主机产品时可以给关键客户提供更个性化、延长的预防性维护保养服务，使客户有权选择更加适合自己的“套餐”而实现使用价值，同时也就使客户具有了品牌粘性。在目前国内各企业普遍争抢优秀人才，尤其是民营代理商企业的待遇不高的情况下，整个工程机械行业的维修与服务队伍始终存在数量与质量的缺口。这就要求厂商与代理商共同投入去招聘、培训服务维修人员，并通过有竞争力的薪酬激励体系逐步形成具备能力的维修服务人员梯队。技术娴熟、专业性强的维修服务人员可以明显地提高服务维修效率、提高客户的满意度，增加了用户在质保期外对授权代理商的忠诚度，同时专业的讲解也容易促成原厂配件的销售。 三、配件采购管理，构筑利润壁垒。卡特彼勒工程机械产品的很多核心部件都是自己生产的，即使不是自己生产的，卡特也要与供应商签订严格保密协议，并明确规定同类产品不得向其他厂商或代理商销售。而且由于卡特产品的个性化设计，也使得其部件较难被外界模仿，从而在很大程度上屏蔽了副厂件对卡特配件利润的冲击。另外，卡特彼勒通过VMI管理体系，对配套厂商实施管理，保证库存成本降低的同时又不会影响配件对市场的供应。而目前中国工程机械厂商普遍还没有发动机、液压件的制造能力，在销售旺季，我们往往是排队等待供应商的发货，所以对核心部件的采购还谈不上管理。即使对一般的结构件，由于主机厂商在理念上或操作上并没有重视归口管理，造成了副厂件的泛滥，甚至有的授权代理商也公开销售副厂件，这无疑会对主机厂的配件收入带来非常大的负面影响。 四、加强下游渠道的配件库存管理。 卡特的理念是快速地为全球任何角落的用户提供所需的零配件。卡特彼勒在全球拥有29个配件配送中心，其中上海为卡特彼勒在中国地区的配送中心。卡特彼勒负责建立全球配送中心及各区域配件配送中心，其他各级网络由卡特彼勒视为资产的代理商自行建立。全球配送中心实行集中式库存管理，统一进行库存控制，区域配送中心为各个区域的代理商提供零配件和补充库存。卡特代理商也十分重视配件库的布局及库存安全，以利星行为例，其所属区域设四级配件供应网络。一级供应中心为利星行总部，二级供应中心包括7个产品支持中心，主要分布在省会城市，三