陈禹辰2008高度的专业分工严格的部门划分清楚的指挥链窄的控制.ppt

組織設計 5.1　結構的要素 5.2　影響結構的權變因素 5.3　組織設計的應用 5.4　你如何建立學習型組織 5.5　組織文化 前言 環境決定策略；管理者設計組織以實現策略 組織(organizing)：創造組織結構的管理功能 通常是高階主管的責任 分配專業性工作、引導員工行為的規則、決定誰制定哪一種決策 為什麼學習組織功能 身處組織中，必須知道自己為核備這樣安排 認識明日的組織結構模樣 5.1　結構的要素 5.1.1　何謂工作專業化？ 5.1.2　何謂指揮鏈？ 5.1.3　何謂控制幅度？ 5.1.4　何謂職權與職責？ 5.1.5　集權與分權有何不同？ 5.1.6　你能否指出五種部門化的方法？ 5.1.1　何謂工作專業化？ 工作專業化：意指整個工作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一個人只負責一個步驟。 個人只專精於部分的活動，而非整個活動。 生產力大幅提昇 不同技術均得以發揮 高技術、高薪資工人不會浪費在低技術工作上，促成技術利用的經濟規模 過度專業化造成人性不經濟 解決之道：工作導向的激勵技術 工作豐富化/重新設計 透過工作激勵員工的策略，激勵因子是成就、挑戰與肯定 影響績效與動機之工作要素 技能多樣性 工作整體性/重要性 自主性 回饋 工作擴大化、工作輪替 5.1.2　何謂指揮鏈？ 指揮鏈(chain of command)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。 層級：由最高主管開始，由上而下依位階逐層排序對高一階者負責之體系 指揮統一原則 一位部屬應該只對一位直屬上司負責。 避免不同主管間在要求與優先順序上的衝突 嚴格遵循指揮鏈，導致缺乏彈性，進而妨礙組織績效之後遺症 5.1.3　何謂控制幅度？ 一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數目。 影響因素： 管理者及部屬能力 工作複雜性 地理區位接近性 功能類似性 協調需求 規劃需求 功能複雜性 趨勢：減少中階主管，雇用更多受優良教育並具天分之部屬，以增加控制幅度 5.1.4　何謂職權與職責？ 職權與職責的特性 職權：古典學者的教義，是組織凝結的黏著劑 由上往下授與之權力，是特定權力，有特定範圍 與職位有關，依附於職位，與管理者個人無關 缺乏職責，權力將被濫用 權責相對，必須相符合 直線職權與幕僚職權 組織模型：直線組織 優點 明確職權決策 容易了解 單一管理者 缺點 缺乏彈性 缺乏專家 溝通路徑過長 難以處理複雜決策 直線及幕僚 直線人員 達成主要功能 直接貢獻組織目標 一個職位是否屬於幕僚，與組織目標有關 例如：一個提供會計服務的企業，會計經理是直線人員 幕僚人員 建言 協助直線人員 只能影響無法制訂或改變決策 有時幕僚影響力很大 職權與權力的關係 權力的種類 5.1.5　集權與分權有何不同？ 集權與分權有何不同 組織設計之原則 優點 提高一致性 降低重覆 控制極大化 簡單的配銷體系 較佳品牌與形象 缺點 過多的政策及手續 過多階層，效率降低 較少的消費者責任與賦權 跨組織衝突較少 分權（Decentralization） (授權) 優點 效率決策 員工賦權 較少階層控制、效率提高 較能滿足消費者期望 道德標準比較高 缺點 較低控制 複雜配銷 可能重覆 企業形象比較差（不一致） 較低效率 集權程度考慮因素 集權程度視情況而定，目標是最適與有效使用員工 早期集中在高階主管 環境與組織日益複雜，需回應環境的改變 決策儘量由最接近問題的管理者來負責 日趨授權與分權 管理者必須決定分權程度，且個別企業的需求不會相同 中央集權與地方分權的影響因素 5.1.6　部門化的方法 功能別部門劃分 產品別部門劃分 地理區域別部門劃分 程序別部門劃分 客戶別部門劃分 部門化的需要 專業化後應該劃分部門以得到規模經濟 專業化後產生協調需要 將專家集合，由一位管理者進行指揮與協調，比較有效率 早期學者並不建議「最好」的部門化方法，以達成組織與單位目標為考量 大型的組織通常會混合採用部門劃分方式架構其組織 功能化部門的優缺點 優點 專門化 經濟規模 良好協調 缺點 缺乏溝通 員工只有部門目標認同 回應外部變革緩慢 成為短視專家 創造力困境，需要外來刺激 其他部門化的優點 產品編組：強化對產品績效的負責 客戶部門化：假設同一部門客戶的問題與需求相同，部門化後人員專業化，應最能滿足顧客 企業的顧客分散在廣大的區域，採地理式部門化有絕佳的好處 生產程序的每個步驟所需要的技術有很大差異時，採取流程是部門化可以產生技術經濟規模 部門化的趨勢 有愈來愈多的企業採用客戶別部門劃分 能更有效監控顧客的需求，並對顧客需求變化做出較佳的回應 跨功能的專案團隊逐漸風行 聚集各種不同領域的專家 牽涉到將新產品引進市場或