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绩效增长式
课程回顾 清晰的战略目标 岗位目标设定及分解 完成目标的方法和措施 目标评估检讨 关键绩效指标(KPI) 薪酬激励+荣誉激励 执行计划 提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标 通过会议、沟通、表格等进行持续评估 设定科学、合理的激励机制,激发员工潜能 设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标 找到达成目标的关键动作和策略 拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表 厘清企业战略目标 获得的成果: 1、理清发展战略目标 企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一 2、合理高效的岗位设置,以岗定人,责任明确 3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标 4、制定出各部门明确量化的绩效目标 5、建立完成目标的措施-流程、标准、时间 6、建立企业绩效目标评估系统机制 7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制 8、制定企业绩效管理推进计划 战略 他们已经成功了! 我们已经开始行动! 改变从心开始! 知道是没有成果的 相信并做到才有成果 * 杰克·韦尔奇(Jack Welch)是原通用电气(GE)董事长兼CEO,1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市,1960年,加入通用电气塑胶事业部;1981年4月,成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。 杰克·韦尔奇(Jack Welch)从入主通用电气起,在短短20年间,他将一个弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气,富有生机的企业巨头.在他的领导下,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为最受尊敬的CEO,全球第一CEO,美国当代最成功最伟大的企业家.如今,通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者,有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气,从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。 * 杰宁于1910年出生在英国的伯恩茅斯市,后同父母移居美国,毕业与纽约大学会计专业。 杰宁1959年担任国际电话电报公司(International Telephone and Telegraph Company,简称ITT)总裁,当时ITT营业额仅七亿六千万美元,利润只有二千九百万美元;到了1977年季宁退休时,营业额为一百六十亿美元,利润高达五亿美元。十七年来,营业额与利润成长了约二十倍,并有十四年半的时间,每年的成长都超过百分之十。 从1960年到1977年,在哈罗德·杰宁(Harold Geneen)执掌下,ITT收购了350多家公司,包括许多著名的企业,如喜来登连锁酒店集团、Avis Rent-a-Car连锁汽车租赁集团、Hartford保险公司、以及生产Wonderbread品牌面包的Continental Baking面包集团。在杰宁的管理下,ITT从一家年营业额7.6亿美元的中型企业壮大为170亿美元的跨国集团,更成为现代化大型国际联合集团的样 板。 * 中广网北京2011年11月28日消息 据经济之声《央广财经评论》报道,民营经济占我国经济总量比重达半壁江山,而在昨天(27日)召开的中国企业权益保护高峰论坛上,中国政法大学民商经济法学院教授李建伟透露,中国民营企业平均寿命只有2.9年,美国企业的平均寿命则长达40年。 * 辅导员工,成就他们的梦想! * * 1、梳理流程 2、时间圆饼图 3、鱼骨图 * 游戏:画一个正方形 * 头脑风暴法 白板文化(化整为零) 时间进度计划表 * 优秀的企业一定是靠系统推动的 促成目标达成的方法就是:简单的事情重复做。 * 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。 (1)五种需要象阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。 (2)需求层次理论有两个基本出发点,一是人人都有需要,某层需要获得满足后,另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前,首先满足迫切需要;该需要满足后,后面的需要才显示出其激励作用。 (3)一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 (4)五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行
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