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中国需要加强母子公司管控研究 国内目前企业管理理论研究分析 随着改革的深入，中国企业不断发展壮大，客观上需要学术界为企业管理提供更多的理论武器。中国的学术界在经过多年的摸索之后，已经具备了比较深厚的研究能力，但是目前研究的重点都放在了企业管理的某个局部，而比较少能够将这些管理学知识在集团公司这个载体上有机的结合起来，也就是，缺乏母子公司管控的研究。 1．母子公司管控研究不是目前国内学术人员的研究重点 目前国内的企业管理理论的研究主要是根据西方的管理学理论对企业的要求，对照中国企业发展现状进行分析和建议。 在公司治理方面，清华大学经济学教授白重恩在说到中国企业的公司治理现状时说到：“我觉得还是一个比较落后的状况。因为毕竟中国的现代公司制度建立的时间还比较短，而且我们有很大的历史包袱。这些都对公司治理造成了很大的问题，所以在透明度上面和国际比较、特别是和先进国家比较，还有相当大的差距。” 在战略制定方面，经济学家贾春峰认为，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60％。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。有人说，今天的企业进入了战略竞争的年代，这也是在强调企业战略的重要性。 在组织架构方面，有学者认为，即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。?组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，乃是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。 在财务管理方面，许多学者认为企业财务管理是企业管理的重要组成部分,企业财务管理的目标取决于企业的总目标。创办企业的目的是为了扩大财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬,因此,企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。这种观点既反映了利润取得的时间,也反映了资本和获得之间的关系,还反映了受风险影响的程度。 也有不少研究把重点放在人力资源管理上面，认为人力资源将成为推动企业发展的关键因素，直接影响企业的定单收益和长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命。如果集团公司能够具备的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力下属企业实现品牌管控的话，。打造的国资委-集团公司-子公司国资监管体系，集团公司有着非常特殊的承上启下的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是强弩之末现实的状况是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会中国材料工业科工集团中国新时代控股集团集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。邵宁说。邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。国资委副主任邵宁透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。邵宁根据一些央企的经验，：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效二是要内审，保证内部透明度三是要