沃特德走向成功战略营销论企业如何突破困境.docVIP

不懂得放弃,就没有成功的战略营销 真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。 所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。 因而，从战略的层面上讲，营销水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？回答是，我们假定客户的需求是不同且易变的，所以，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至，进而形成自己独特的能力。 如果真是这样，市场会出现什么情况？市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。 几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，因为尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。 从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说，中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。 这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。 当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？ 但是,企业的兴盛与衰亡有其基本的逻辑,有时候你赢了反而是输了,而有时候你输了反而是赢了。 为什么联想兴起而长城衰退?战略营销的中国版本 当最近联想宣布接管IBM的全球PC业务的时候,我想并没有很多人意外,但这个消息一定让一家公司感到失落,这就是长城。 大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？ 如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。 那是一个真正“赚钱”的年代。与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家有战略的公司！ 当一家公司的发展落脚点归于“客户价值”而不是“机会(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有战略的公司。因为企业的竞争无非就是针对客户价值的竞争。凭什么你能够持续？结论是你能够把握客户价值及其趋势，这样才能凝聚起一支有战斗力的队伍。 基于此，联想将营略战略定位于“渠道增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。这时联想选择了渠道整合，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。 反观长城，我们发现这些年来，长城一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。没有在客户价值上的专注，而希望在产品或技术上获得突破，这就有了长城这6年换帅5次也无济于事。 同样，中关村的另一些公司，如四通，方正等等的衰退也是同样的道理。张瑞敏讲过一句话，叫做经营企业要“战战兢兢，如履薄冰”。我觉得这句话应当用到消费者价值上：对消费者要“战战兢兢，如履薄冰”，这对中国企业的营销会更有价值。这样说的原因是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。如果我们不能为消费者提供价值，那么无论是技术或是规模或是其它什么，都是靠不住的。从本质上讲，消费者是不可知的，我们永远不可能完全实现对消费者的把握，所以，要想真正把握消费者，就得“随需应变”。没有对消费者未来变化趋势的把握，就不可能有真正的战略。 非常可乐成功了吗？重新定义围绕产品的竞争 事实上，企业的竞争是围绕