制造业低成本运营战略.docVIP

第一讲 高成本的历史 从战略的高度认识成本控制和成本管理，从成本控制和成本管理的角度去认识战略，低成本战略是关键的支撑因素，或者叫支撑元素，它已被证明是有效的成本控制和成本方法。 高成本的历史 在人类历史上，制造业发生了几次革命： 泰勒制 美国人泰勒研究了工人作业动作所费的时间，发展出了一种新的体系，叫做标准成本体系。 福特生产方式 福特生产的模式特点包括： ( 规模经济 ( 流水线 ( 科学管理 通过流水线作业的大批量生产的方式，被称之为自动化方式。比如由A车间、B车间构成一个工作小组，要把部件送到车间里进行装配，先到A车间，再到B车间，进行装配后，再送到C车间，再进行装配。 图1-1 流水线模式与“一个流”模式 因为流水线的产生，规模经济即大规模的制造变成了可能。如图1-1，旧的大规模制造分三个区域，每个区域分别完成自己的作业，整个主机从流水线流过，分别有不同工种加附件、零件、部件，从流水线上走下来就完成了装配。 福特本人曾发现福特的生产模式有一定的麻烦和问题，并在他的书中有过论述： 我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的来讲，一年可以取得2000万美元的利润。不过，随着这一部门的发展和它重要性的增加，以及它具有的显著价值，我们开始产生了这样的疑问：“为什么会有这样多的废品？”既然不要浪费，就应当注意再生。 于是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查……到目前为止，由于我们研究和调查的结果，每年节约了8000磅（1磅＝0.453 59千克）的钢铁，通过重新付出劳动进行再生的，相当于每年节约了300万美元的金额，或用另一种适当方式以工资率换算的话，相当于贡献2000名以上的劳动者。这种节省可以简单地作到，但为什么目前从未如此做？现在想起来，真正是不可思议。 ——福特一世《从浪费中学习》 大规模制造有特别的一种背景，需要特别的资源支撑。美国市场广大，是在第二次工业革命期间率先实现工业化的国家，国土面积大，国民财富多，消费水平高，所以这个市场能够容纳这种流水线的大规模的制造，出产批量的产品。 但是，福特发现了他无法改变的一个事实：一个生产制造模式出来以后，是需要体系来支撑的，比如会计统计模式、人力资源模式、组织结构、管理体系，这种支撑，就形成了整个经营运作模式，这种模式的产生是缓慢的，需要一定的时间，但是要改变，需要的不是一种工作和一般的行为，而是要变革和革命。结果这个革命由日本的丰田公司和本田公司完成了，就是精益制造。 质量大师的贡献 质量大师便开始着手解决这些问题——废品、次品、返修，因为这些东西带来了浪费，加大了成本，所以必须通过质量管理来克服这些问题。 约瑟夫?M?朱兰 约瑟夫?M?朱兰是一位公认的质量大师，他对质量问题的关注与总结如下： ( 所有的检验部门都保存着检验员发现缺陷情况的记录。对于大批量生产的零件，记录显示每批抽样检查的结果（发现的样本大小、缺陷数、每种缺陷造成的报废）。对成品的全面检验，记录每次检验次数，发现的缺陷数和每种缺陷造成的报废。 ( 在参加培训的几周时间里，我看了很多这样的记录。不久，我发现它们存在某种共性。每个产品都有多种缺陷，就像人会得几种病一样。所有产品都会产生缺陷，因此产生了极大的浪费。没有人知道这些浪费到底有多少，财务账簿也没有将这些浪费单独列出来。因此，浪费便隐藏在企业的一般管理费用里。检验部经理定期把产品缺陷的频率情况报告给总工长和车间的工长。当偶发性缺陷影响到生产进度或工人的计件工资时，才能使厂方根据这些报告采取措施降低缺陷。 ( 但采取这些措施的职责分工不够明确，而且，员工不明白怎样发现和降低浪费。 ( 检验部作为质量的守护神，是一个成本很高的部门。检验部在产品生产的各阶段进行检验和测试，这些阶段包括：原材料、在制品及成品。检验部也有实验室来校准和维持许多机械计量仪器、电子仪表及其他测试设备的精确度。这些一般都是昂贵的设备，这些设备占用的生产空间大，还会耽搁生产流程。为了保证质量，检验花费了大量的人力。1929年，朱兰所在的霍桑在工厂生产高峰期，总员工数超过了4万人，而检验部员工数达到5200人。检验部由36个科室组成。其中19个直线科室从事现场检验，17个职能科室开发检验和测试的方法，管理实验室进行质量策划与分析。 约瑟夫?M?朱兰在4万人的工厂里边工作主要是质量管理，他从检验完成的产品中发现了巨大的浪费，但当时这些浪费是如何造成的，他却找不到原因。 财务是经营行为的一种记录，如果财务账簿中不列这些内容，就根本无法找出来。所以约瑟夫?M?朱兰的困惑，也是当时所有浪费巨大的工厂共有的困惑，所有的产品几乎都有缺陷，缺陷造成了巨大的浪费，但是不清楚浪费在哪里。 浪费是因为两个方面的原因：组织和管理上。他把整个工程分成了一个个的小块，即采用直线职能制，相应的绩效考