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企业实施战略成本管理程序的探讨简介：　企业从传统成本管理转向战略成本管理需要三个步骤:第一步,对企业当前和拟采用的各项成本管理策略进行审查;第二步,将企业内部成本管理的范围延伸到生产领域之外;第三步,将成本管理延伸到企业之外。 ? ??? 企业从传统的成本管理向战略成本管理转变需要经过以下三个步骤完成:第一,对现有的和计划的各项成本管理策略进行审查以确保它们能够提升公司的战略地位;第二,将成本管理的范围延伸到生产领域之外;第三,将成本管理延伸到企业之外。 　　一、审查企业的各项成本管理策略 　　1.企业成本管理策略的分类　　企业的各项成本管理策略按照是否可以对企业的竞争地位产生影响,可以划分为三种,即增强企业竞争地位的成本管理策略、对企业竞争地位没有影响的成本管理策略和削弱企业竞争地位的成本管理策略。下面分别举例说明。　　首先让我们通过一个医院的例子来说明什么样的成本管理策略可以增强企业的竞争地位。比如,某医院对其人院程序进行了重新的设计以便于更加简便、快捷地为病人办理入院手续,使病人能够得到及时的治疗,减少他们所遭受的痛楚。由于新程序的采用使得该医院比其他医院对病人更有吸引力。在这种情况下,该医院的竞争地位得到了增强,因此实施新程序就属于能够增强企业竞争地位的成本管理策略。　　然而,有些成本管理的策略对企业的竞争地位是不会产生影响的。比如某保险公司对其应付账款系统进行重新设计以使其更有效。在这种情况下,该系统的重新设计除了能够少量增加该保险公司的利润外,并没有什么战略上的意义。由于客户对保险公司的这一变化一无所知,因此该公司的战略地位实质上没有发生变化。　　此外。还有一些成本管理的策略会削弱企业的竞争地位。一般情况下,大多数银行在办公大厅都安排一些“流动工作人员”,这些人主要是为了解答顾客的各种疑问,比如某项业务的办理手续是什么。应该在哪一窗口排队等候等。假如某家银行为了节约人工成本,而不再安排这样的人员。无疑,这一成本管理策略将会削弱该银行的竞争地位。因为在没有这些“流动工作人员”的情况下,就会出现顾客在某一窗口前排了一个多小时之后,却被业务员告知“你排错队了,请到另一队等候”,“你所要办的业务今天不能办”,或“下一次,请携带××证件再来办理”之类的情况发生。如果这样的情况多次发生,该银行在顾客心目中的地位会受到很大的损害,他们就会选择其他的银行来办理金融业务。因此这一成本管理策略将会削弱该银行的竞争地位。　　通过以上对比分析可以看出,如果企业对其正在做的或计划做的每一项成本管理策略进行一遍快速的审查,并确定有多少策略能够实际上增强企业的竞争地位,必将会给企业带来好处。假如企业通过审查发现不存在增强竞争地位的成本管理策略的话,那么就是该对企业的成本管理程序进行重新考虑的时候了。　　2.成本管理策略之间的相互转化　　实际上,很多时候,前述三种成本管理策略的差别并不是很大。比如,只要将思考的角度做一下简单的调整,就可以使前面第三个例子从一个消极策略变为一个积极策略。银行成本控制的正确出发点不应该是减少“流动工作人员”以节约人工成本,而首先要思考这些人员存在的深层原因。这些“流动人员”存在的原因不外两个方面:第一个原因是不同的窗口处理不同的业务;第二个原因是由于顾客多而业务处理相对较慢造成排长队等候。有鉴于此,银行最有效的成本管理策略应该是加快业务处理速度以便减少顾客排队的时间,并且安排每一个窗口都能处理不同的业务。这样的策略不但会消除顾客的不满意,而且若应用成功还可节约成本。此时该策略就成为一种有效的战略成本管理方法。　　但是假如经过分析发现,银行的业务处理速度不能再加快了,并且各项业务也无法在同一窗口办理。此时为了提高服务的质量,银行可以预先录制一些关于每项业务处理程序的录像带,并且安排在业务大厅的播放,同时在每一个窗口的醒目处标明所办理业务的内容。通过提供这样的服务,顾客排错队的可能就会趋于零,此时银行再取消“流动人员”就不会出现什么负面效应了。这一策略的结果一方面是使得银行的成本降低了(不再需要流动人员了),另一方面避免了顾客排错队,耽误时间,从而也对银行产生了积极的战略影响。但这样的策略相对于前一段所提到的策略(即加快业务处理程序的同时安排每一窗口处理不同的业务)而言,其战略作用较小,因为该策略只对可能排错队的人产生积极影响,对不会排错对的人不会带来影响。　　通过上述例子我们对三种成本管理策略有了一定的认识。概括而言,企业绝不应该采取有损其竞争地位的成本管理策略,这样的策略尽管能降低企业的成本,但也会降低企业的收人。比如,如果某家银行既没有提示顾客如何去办理各项业务,而且业务处理速度又慢,从而造成顾客排长队或排错队的话,顾客就会选择其他银行。这样的结果,往往是银行收入的减少会大大超过成本的节约