TOC生产管理(仲杰).pptVIP

库存缓冲状态 缓冲状态 =目前已耗用数量÷缓冲存量 = (缓冲存量-手中库存) ÷缓冲存量 当缓冲状态≧66%代表有问题，需要协助。 手中库存 (SOH) 在途量 耗用量 库存缓冲状态 3/3 2/3 1/3 红色区域或 紧急水平 缓冲存量 区域1 区域2 区域3 缓冲状态管理 时间缓冲 单位数量 缓冲状态 56% 缓冲状态 89% 0 ? 目前生产中 0 ? 目前生产中 1 2 今天 3/3 2/3 1/3 3 4 缓冲状态 58% 缓冲状态 75% 现在库存状态 = 缓冲状态 =目前已耗用量÷缓冲全长 现在订单进度状态 = 缓冲状态 =目前已耗用时间÷缓冲全长 3/3 2/3 1/3 重新调整补给缓冲大小 缓冲太小： 在再订购时，穿透到区域1的次数过于频繁 在补货周期中补货到达之前己用完存货，则需增加库存 缓冲太大： 在再订购时，穿透到区域1的次数相当稀少 如果在补货周期中库存仍维持在绿区，则需减少库存 调节缓冲存量 当需增加库存时 增幅为33%，并在第一个完成增补后再进行缓冲的监控 在第二个补充循环后，根据监控结果确定提高或降低缓冲存量的决策。 当需减少库存时 减幅为33%，并在库存低于新的缓冲存量后，观察补充周期并据以确定提高或降低缓冲存量的决策。 原材料/外购品补给 小结 原材料 库存缓冲 供货商 库存缓冲 频繁的订购次数 短而快的补给周期 ???单位 在途量 ???单位 ???单位 ???单位 接近尾端 中间 开始 结束 制造流程 再订购量 ＝缓冲量－手上库存量－在途量＋订单量 当缓冲状态≧66%代表有问题，需要协助 原材料/外购品库存缓冲 ＝在最长再订购期间之预期最大需求量 ＋在最长补给期间之预期最大需求量 ＋安全存量 原物料補給及MRP 材料规格描述：60*4M 　 期初 12/19 12/20 12/21 12/22 毛需求合计(根/米) 　 37.4 0.0 22.1 0.0 库存量(根数/米) 60.0 60.0 　 　 　 计划在途量 　 　 　 　 50 预计在库量 　 22.6 22.6 0.6 50.6 已订未交量 　 0.0 0.0 0.0 (50.0) 已入库量 　 　 　 　 　 实际在库可用量 　 22.6 22.6 0.6 0.6 　 　 　 　 　 规格 CODE 　 12/19 12/20 12/21 12/22 BK01810/A838AJ1 A6109 　 37.4 　 　 　 阳极061色3BB一件式 B3239 　 　 　 　 　 阳极002色3BB B3235 　 　 　 　 　 002色3BB一件式 B3222 　 　 　 　 　 400386-002G25 B13355 　 　 　 3.675 　 002色3BB一件式 B3360 　 　 　 6.125 　 库存制造的解决方案Demand Pull 补给制造 MTR，Make-To-Replenish 为何需要MTS MTS库存制造MAKE-TO-STOCK 需要制造成品库存的唯一理由 制造前置期长于客户愿意等待的时间 在客户有确切需要之前先行生产 不希望失去赚钱的机会 化解冲突 非常低的库存 很快就售出 一售出就立刻补给(没有所谓的最小批量) 补给的速度非常快 不完全依赖市场预测，但求快速反应 库存制造/库存补给 没有明确的交期 成品库存的补给方式 这是一个固定频率不同数量的补给系统。没有固定批量只有不同且尽可能小的补给数量 在预定的频率我们必须检查库存水平以投放订单使库存缓冲填回到满格的状态。 补给缓冲在满格和几乎用完之间振荡。 振荡的幅度在区域3和区域2之间，很少到达区域1。 到达区域1则是提供管理者应采取行动的信号。 区域3 区域1 区域2 再补给 耗用 再下订单 再补充 供应链的问题 预测 长的前置时间促使我们使用预测，但预测带有不确定性，预测误差。 通路堵塞 通路的阻塞也会造成前置期的增加并负面循环地增大预测误差。 缺料 产能被其它产品占据了 呆料 制造过多 最后的 节点 另一个 中间节点 第一个 节点 中间节点 为什么预测及预测失误的原因 当需求变化幅度相当大或有季节性波动时，我们很难总是满足客户需求。 为什么我们需要预测？ 依单制造但订单量不足(只因考虑效率要保持人们“忙着”) 库存制造但前置期长和/或需求是变异的。 预测失误的原因 非常长的前置期 产品项目所造成的解体(崩溃) 地点所造成的解体 将预测制造转成补给制造，依市场变化同步补充库存 补给制造的模型 在MTR的环