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约束理论-讲课.pptVIP

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约束理论-讲课

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2.2.实施OPT的要求及条件 对OPT,目前理论界的认识还不一致,存在着各种看法,主要包括:①把OPT当做一种新的计划思想;②作为一种作业计划的仿真语言;③作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细计划的一个软件包;④作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求在数据精确度要求不高的情况下获得利润。但有一点很明显,即OPT强调的是车间现场,其着眼点在于企业车间现场的一些决策量上,并据此来实现对生产的计划与控制。其基本点是使用一些重要的判定准则来决定每一作业的先后顺序,即使用一组评价指标的加权函数,来确定每个作业的优先权数及批量,制定出一个合理可行的生产计划。这些评价指标涉及到理想的产品组合、交货期、理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等等。 OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考评。在落实计划过程中,传统的许多做法是有害的,如传统的成本会计的考核体系。因为成本会计体系忽视了瓶颈与非瓶颈的区别,其考核一般是通过设备和操作工人的利用率及生产成本,而不是通过整个系统的有效性来进行的,它着重于局部的优化,这必然助长了人们盲目生产的作法,其结果是无论对瓶颈资源还是对非瓶颈资源都力求充分地使用。各环节为了完成工时和设备利用率会盲目生产,最终必然导致高库存和浪费。针对这些情况,OPT则力求从全局的观点来进行考核,从原材料的采购一直追踪到产品销售。其考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的,认为对非瓶颈的考核不应以生产量为依据,而应以它生产的有效的产品量来考核。按OPT观点,成本会计注重的是活力而非利用,而正确的做法应该是注重利用而非活力。 * 另外,OPT软件的具体运行和MRP一样需要大量的数据支持,例如产品结构文件(BOM)、加工工艺文件以及精确的加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等等数据。同时要成功地实施OPT,还要求管理者必须对OPT产生的计划要有信心,要改变一些旧的作业方式,例如接受午餐和工修连续工作制的作法等。从OPT的实践表明,它比较适合于一些零件种数较少、批量大的产品,而在单件生产车间中发挥的效果不佳。其适用条件为,①瓶颈要相对稳定;②瓶颈要保证达到100%的负荷能力;③需求是相对稳定的;④员工愿意而且能够服从计划的调度安排。 再者,OPT对于瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求精确。实现OPT还需对员工进行培训,使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题,跟踪问题,最终用OPT方法来解决问题。 * * * * 工序A的完成时间还是没有变化,它是独立工序,不受其他工序的影响。 但工序B的加工完成时间却延后了6分钟,是由于在工序A中,加工产品1 和2时的波动所造成的。这个延迟在工序B中是找不回来的。 前一个工序的加工时间的提前能不能反映到后一个工序,主要看这种缩短能不能在后一个工序中实现。 如果把A工序的加工时间倒过来,就可以使B工序的最后完工时间是60 * * 后工序操作时间的波动对批量完工时间的 影响也受前面工序的影响 如果使A工序的加工时间倒过来,就可以使完工时间在60 * * * * * 排队时间是指等待前面各种生产加工任务的完成; * * * * 加大非瓶颈资源的生产批量时,可能会使非瓶颈资源转化为瓶颈资源。图中y1,y2,y3都是非瓶颈资源,y2利用了70%的生产能力,y3利用了80%的生产能力。 因为y1生产零件A的准备时间为200分钟,所以工人和管理人员都会错误地认为如果减少其生产准备时间,就能取得更大的成果。假设生产批量增加到1500件,这是会发生什么情况呢?我们很可能会错误地认为节省了400分钟的生产准备时间。问题是节省下来的400分钟有没有意义,而且这种安排还会影响零件B的生产,因为Y1还为Y2生产零件B,原先的作业安排是零件A生产700分钟,零件B生产550分钟,然后又是零件A生产700分钟,零件B生产550分钟,如此往复,不断循环。然而,当零件A的生产批量增加到1500的时候,生产一次需要1700分钟,这样,Y2和Y3只好停工待料,而且等待时间要超过Y2和Y3的空闲时间,新的作业安排将是零件A生产1700分钟,零件B生产1350分钟,如此循环往复,这种过长的等待将会使Y2,Y3引起混乱。22和y3将会成为当前的平静,从而使系统在产销率上造成损失。 * * 一个(生产)系统总是被一各瓶颈环节(工序)所控制,这个瓶颈环节控制着系统的产销率,形成系统生产的节奏(鼓点),其他的工序的生产应该与这个鼓点相一致,也就是同步。 鼓点控制系统生产的节奏,也就是产出率。 缓冲起到保护瓶颈资源的最大利用 绳子控制非瓶颈资源与瓶颈资源生产的同步,减少再制品和生产周期(

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