宏棋集团的发展阶段.DOC

企業政策期末報告 宏碁集團之多角化成長策略 團體組---第一組 企四甲 組員姓名： 8641005 周家賢 8641012 王維皊 8641034 曾士銘 報告目次： 宏碁集團的發展階段 多角化的意涵 宏碁的多角化事業部 多角化的時機 宏碁多角化的目的 宏碁多角化的實例 宏碁多角化的管理 網路事業多角化 宏碁多角化的經營績效 多角化組織的新架構 SWOT分析宏碁集團的優劣勢 五力分析宏碁的競爭優勢 參考資料 研究動機、目的與方法： 研究動機： 宏碁集團為國內重要之多角化經營企業，其對國內資訊業影響尤其深遠。此外宏碁集團企業活動力強，經營領域廣泛，且在理念與策略上時有創意，其一舉一動，對業界來說，都可能具備指標作用。故希望藉由研究其近年來之多角化成長策略，對科技產業之成長過程及未來趨勢有更深入之了解。 研究目的： 以企管人之角度分析宏碁集團之多角化成長策略，並進一步應用企業政策課程所學之理論探討其策略使用之目的、正確性及成效。 研究方法： 蒐集宏碁集團過去多角化經營資訊並彙整分析之，以組織架構層面分析宏碁集團最開始的事業部經營模式到後來的主從架構、聯網組織，甚至最近裁撤調事業部的所有舉動，再用SWOT分析來剖析宏碁集團的優劣勢，最後再用Porter的五力分析詳細闡述合作對象與其競爭者之間的關係。 前言： 宏碁集團是全球前十大自創品牌個人電腦廠商，成立於1976年，目前已發展成一個跨國性的高科技企業集團，從事以個人電腦，主機板，周邊設備，半導體，通信產品，資訊家電，網際網路與軟體為主的研展，製造行銷與服務，在全球37個國家有120家公司，三萬二千名員工，是我國最大的進出口廠商與民營製造業者。 宏碁集團的發展階段 第一階段：1976～1981 宏碁在初成立的時候，做的是希望能自美國引進微處理機的技術，然後在台灣推廣。所以在成立初期，只作貿易、顧問，替廠商設計產品，而且只做台灣的市場。 第二階段：1982～1988 1981年宏碁正式進入科學園區，作自己的研究發展、製造，以外銷為導向。在公司股票上市前，除了宏碁科技，公司開始投資科學園區的宏碁電腦，以及在桃園成立明碁電腦。員工投資在這三家公司的時間是相同的，所以表面上是三家公司，其實是當一家公司在運作。人才的目標、利益一致，因此很容易流動，所有宏碁、明碁的人才都是從宏科出來的。早期宏科如果沒有用投資新公司這種方法讓人才流動，今天的宏碁集團可能就是不一樣的面貌。 第三階段：1988～1992 1988年公司股票上市後，就積極進行國際化運籌。宏碁作外銷時，產品已經到世界各地，但是產品外銷並非國際化。所謂國際化是要有人員派駐在海外，企業經營的功能如行銷、配銷、庫存、製造等等，都要到國際。當時宏碁禮聘IBM的劉英武先生回國，由他引進當時跨國企業組織的概念。因為組織太大，要採用SBU、RBU的方式；SBU管研發、製造，RBU管行銷。SBU、RBU雖屬同一家公司，卻是兩個不同的利潤中心，對總部而言，是兩個平行的單位，這個模式發展到後來，兩個單位作的雖是同一件事情，SBU做前端，RBU做後端，但是兩造之間很難建立共同利益，任務也無法有效集中，所以成長趨緩。 第四階段：1993～1998 1992年，公司進行再造，推出速食產銷模式，常常在市場上推出新鮮的產品。後來這個模式出了問題，因為宏碁在世界各地設了三十個站，每一站都需要專業人員有效做庫存管理。個人電腦最關鍵的就是物料管理，管理好壞影響太大，需要專業，但我們無法在每個據點都有好人才。速食生意模式本來就是希望降低庫存，處理不好反而造成庫存太多，就取消了這個模式。此時組織也產生了主從架構，我們鼓勵主、從都是獨立個體，最終都能上市。於是推出二十一世紀有二十一上市公司的計畫。原本平緩的成長，突然竄升到50％甚至是80％的成長，後來也慢慢遲緩下來。SBU、RBU的架構產生問題，每一個RBU都各自為政，總部對產品、行銷都沒有全球策略，所以又要進行再造。 第五階段：1999至今 1999年，因為組織愈來愈大，開始形成許多次集團，現在的宏碁集團是虛擬的，以宏電、明電、宏科、宏智、宏網五個次集團作為指揮的中心。所有的SBU、RBU就整合成一個GBU，本來是一刀分成一前一後，現在這一刀是橫切成一層一層，上中下游都是完整的，以端對端的方式運作。每個公司都是獨立的個體，以橫切的方式竟然也可以砍成百個千個獨立的GBU。這樣的組織，就不適用主從式架構，自然而然發展成IO連網組織。 多角化的意涵 「多角化」(diversification)一般指一家企業經營兩種以上的行業，但學者對多角化的定義也不盡一致，主要在所衡量的多角化單位。例如Asoff (1965)定義多角化為「以新產品進入新市場」；Chandler (1962) 則以「開發新產品」為多角化；Gort (1962)則