第3章 项目组织及项目团队99875.pptVIP

项目经理在不同阶段的工作及领导风格 组建阶段 – 主要工作包括构建团队的内部框架及建立团队与外界的初步联系两方面。 – 领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。 磨合阶段 – 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。 – 领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。 正规阶段 – 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。 – 领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。 成效阶段 – 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。 – 领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。 解散阶段 – 主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。 “团队”成员的基本要求 例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？ “团队”成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束 “团队”发展不同阶段需要的领导风格 例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？ 怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争 优胜基准学习法（Benchmarking）----一种有效的组织学习方法 “学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名 优胜基准学习法（Benchmarking）的出现 时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。 结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。 广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括ATT, Kodark, IBM等。 什么是Benchmarking? Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。 为什么要Benchmarking? 可以评价企业绩效 建立了企业赶超的对象 可以提高产品质量、降低成本、改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感 Benchmarking的类型 内部Benchmarking （MEMBERSHIP) 竞争Benchmarking (COMPETITOR) 行业Benchmarking (INDUSTRY) 最优Benchmarking (CLOSE-RELATED) 怎样Benchmarking？ Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进行动 Benchmarking中差距分析的5个问题 目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？ Benchmarking的阻力 骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用 Benchmarking的成功因素 顾客导向 过程导向 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与 如何建设高效的团队 高效团队的表现 （1） 目标一致——众志成城 （2） 协作高效——1+12 （3） 取长补短——木桶更高 （4） 各尽其能——术业有专攻 （5） 相互理解——心灵飞翔 项目经理绩效评价体系 老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些