第4章-物流企业战略管理.ppt

波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即： 市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。 根据有关产品或经营业务的市场增长率和相对市场占有率两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。 （2）基本原理 矩阵的横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。 而高与低相对市场占有率的分界线是1.5 纵轴代表市场增长率。即企业的某项业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。 通常用10%的增长率作为市场增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。 3 2 1 5 4 6 8 7 明星类 问题类（野猫） 金牛类 狗类 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 发展增大：这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。eg： “问题类” “明星类” 保持：这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。 eg： “金牛类” 收割：这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。 eg： 即将衰退的“金牛类”，或“问题类”、“瘦狗类”。 放弃：这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。eg： “瘦狗类”或“问题类”。 实例分析：一家快递公司 三个经营领域为散户包裹、网上购物和商务包裹，数据如下： * 中国最佳管理案例P71 法西斯轴心国：德国、日本和意大利，还有其扑从国：芬兰、匈牙利保加利亚和罗马尼亚。盟国：中国、美国、英国、法国、挪威、波兰、苏联(包含19个国家）、埃及、利比亚、突尼斯、阿尔及利亚、阿尔巴尼亚、希腊、南斯拉夫、荷兰、比利时、卢森堡、冰岛、丹麦、加拿大、巴西...... * * 格力电器董明珠表示，我们在巴西10年前就有工厂了，生产的产品卖给巴西当地的，我们这个品牌在巴西是第二品牌，已经连续7年拿到了国家颁发最高的节能奖，在当地大家认为是奢侈品牌。因为他们很多高官用的都是我们的产品。 2002年正值巴西大选年，工党领袖卢拉在几轮民意调查中支持率最高，他很有可能成为巴西第40届总统。由于西方资本摸不清卢拉未来的政策走向，他们在大选结束前就纷纷从巴西撤出资金。严重依赖外资的巴西市场，一下子被卷入了南美金融风暴漩涡的中心。从年初开始，巴西货币大幅贬值，这使刚刚在巴西站稳脚跟的中国格力空调公司受到了重重一击。这种艰难使远在万里之外的格力空调总裁董明珠深感压力，她甚至做好了撤资的准备，是否还留在巴西，是否该换个地方呢？ 巴西市场上销售的空调大部分都是国外品牌，它的进口零配件用美元来结算，而售出的产品却用巴币来结算。巴币的不断贬值使国外空调企业生产成本急剧上升，而产品销售用美元结算的价格却降低了许多。格力空调在2001年已经在巴西玛瑙斯州建立了生产工厂，有两条生产线。生产规模在每年20万台左右。此时，格力在巴西的生产线还在运转，国内的空调零部件还在源源不断地运往巴西。如果汇率继续下跌，这些海上运来的零配件一个月后到达巴西并组装成空调卖出时，也许它的售价还不够支付运费。 按照董明珠原来的指令，当汇率跌到1：4时，巴西格力就该停产。但是，如果真的停产，建厂时投入的几千万美元成本将无法收回来，而且刚刚获得的市场份额和品牌知名度也将化为乌有！一旦汇率回升，一切只能重来！是退，是进？董明珠不甘心。那天晚上，她一个人来到海边，任凭冰冷的海水和海浪打在自己的脸上和身上，一个出乎意料的决定正在她心中酝酿。 　　巴西工厂是格力在海外开设的第一个生产基地，也是格力品牌走出去的关键一步。如果这个时候退出，那么失去的可能不只是一个巴西市场，格力的国际化进程将因此减速。 　　董明珠决定再坚持一段时间。 　　她给了巴西格力3000万美元的亏损额度，让它在经营亏损的情况下继续扩大市场占有率，等待汇率回升，等待转机的到来。 　　她把这种汇率变化看作一个短期的行为，可能格力在巴西投资几千万会化为泡影，但是这几千万在格力统筹的整个市场里面，格力能够承担这个风险，就应该去做。巴西格力的经营者们得到这个消息，不由得为之振奋。 就在这样的紧张与重负中，董明珠和巴西格力所有员工度过了生命中最难熬的三个月，就当紧张的情绪要扯断每一个格力人的神经时候，国际资本对巴西大选结果日趋认同，巴币兑美元的汇率也开始稳步回升。 　　在这次金融