项目人力源管理.ppt

* 团队建设注意 团队建设的问题较简单，注意以下几点： “加强项目干系人作为个体对项目的贡献，加强项目团队作为团队对项目的贡献”都是项目经理的责任； 项目经理应该将团队建设的活动融入到所有的项目活动中； 团队建设需要团队成员在项目全过程中持续不断的共同努力； 团队建设的工具；奖励与表扬体系、集中办公、指挥部； 团队建设应该在项目的早期就开始。 * 项目团队建设--输出 绩效改进 Performance improvements 个人技能的提高 Improvements in individual skills 团队行为的提高 Improvements in team behaviors 无论个人技能还是团队能力的提高，都可以更有效地确定和开发出更好的项目执行方法 Improvements in either individual skills or team capabilities 绩效评价的输入Inputs to performance appraisals * 管理项目团队 团队管理是指跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效。项目管理团队将观察团队的行为、管理冲突、解决问题，以及评估团队成员的绩效。实施团队管理后，应将项目人员配置管理计划进行更新、提出变更请求、实现问题的解决，同时，为组织绩效鉴定提供输入，组织的数据库增加了新的经验教训。 项目团队管理 * 角色与责任 项目经理的责任 计划编制、进度计划编制、成本估算 绩效报告、趋势分析 与所有项目干系人进行沟通 项目经理的角色：综合者（integrator）、沟通者(communicator)、团队领导、决策者、气氛创造者 高层管理者的责任 批准整体项目计划、预算 批准项目变更 委任项目经理并授权 避免项目受外界因素影响 团队成员的责任 参与制定项目计划，包括制定WBS、任务网络图、任务的历时估计等； 团队成员必须专注于自己的任务 * 项目管理者的权力 由于项目总时临时性的，项目经理在分配项目任务时往往会比较困难，尤其是在矩阵组织中，因此项目经理懂得如何运用权力是非常重要的 ： 权力类型 来源 推荐 正式权力 组织 ? 奖励权力 组织 ? 惩罚权力 组织 ? 专家权力 自身 ? 潜示权力 关系 ? * 冲突管理 传统冲突观与现代冲突观的不同： 传统 现代 冲突是不好的 冲突是有益的， 冲突是可以避免的 冲突是不可避免的 冲突来自于捣乱者和失败的项目领导 冲突来自于组织的互相作用 冲突的解决往往依靠将冲突各方隔离或上级领导的干涉 冲突的解决通过直接的参与者和管理者分析原因，解决问题 * 冲突的七个来源 进度计划：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见。 项目优先级：在项目内部任务之间或与其它项目任务之间的顺序上观点不同。 资源：项目人员、设备等资源上的争夺。 技术意见：在技术方案、执行规范上的不一致。 管理程序：在项目如何管理、管理的具体程序等方面的冲突。 成本：在工作分解结构上每一个工作任务的成本估算、成本执行上的冲突。 个性：项目干系人之间性格、习惯等方面的人际冲突。 * 冲突的解决方法 解决（面对）问题（problem solving/confrontation）：分析问题、解决问题，最好的方法 妥协(compromise)：双方各让一步，第二好的方法 调和(smoothing)：强调共性、弱化分歧，暂时性措施 撤退(withdrawal)：撤出，回避，暂时性措施 强制(forcing)：利用权力，最不推荐的方法 问题举例：项目团队中两个成员为了项目工具的选择产生了争论。你决定通过召开会议来寻求双方达到共识，并获得一个公平的解决方案。你采用了哪种冲突解决方法？ * 激励理论 激励理论在考试中是必然会遇到的一类题目，只要稍加注意即可完全掌握。理解以下4种激励理论： 马期洛的需要层次理论（Maslow’s hierarchy of needs） 海兹伯格激励理论(Herzberg’s theory of motivation) 麦克格勒格尔的X理论与Y理论(McGregor’s theory X and theory Y) 期望理论(expectancy theory) 考点：1. 各人物所对应的理论 2. 各理论的基本含义 3.马期洛理论的最高层次与最低层次 4.X理论与Y理论的辨别 * 马期洛的需要层次理论 低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足 激励来自没有满足的需求 最低需求：生理需求；最高需求：自我实现 自我实现 Self-Actualization – Need to grow and use abili