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1 绩效管理与绩效考核 传统考核与现代绩效管理 绩效管理的一个中心和三个基本点 成功的绩效考核 绩效管理——想说爱您不容易 关于绩效文化的思考 1. 资历和忠诚同业绩有何关系？ 2. 如何对待努力但未完成任务的员工？ 3. 能干员工承担工作越多，出错的可能性越高，该如何对待？ 4. 外聘员工在绩效能否与正式员工一致？ 5. 能否建立人与标准比，而非人与人比文化 企业战略与绩效指标 绩效管理工具箱 为了更好地推行绩效管 理，需要为管理者准备一个 多技能和技巧的“工具箱”—— 这些工具的有效运用，能够 使考核者在绩效管理方面的 行为得到进一步规范，能力 得到提升。 绩效管理制度 绩效管理的基础条件 KPI、GS、BSC三种不同绩效管理模式 KPI量化还需要做的事 权重的设定也要靠经验的积累 KPI GS 1. KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制 力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果； 2. GS是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员 工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。 3. 使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便 更加全面地反映员工的工作表现。 4. 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、 评估级别的评定等。 KPI GS 业绩管理体系应以业绩合同为落地工具 业务部门实施考核面临的问题 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下参考 绩效考评结果的应用表 KPI指标与能力指标与薪酬的关系 设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 将激励与绩效挂钩 3PM原则 用价值树分解指标 企业战略确定 关键业绩指标 KPI的确定 业务价值树分析 关键驱动因素分析 用要因图分解指标 ? 用月亮图分析指标 …… 用电业务班 办公室 财务科 安全生产事故 3 …… 4 售电量 2 生技科 抄核收班 安监科 线损率 营销科 班组 指标 1 重要性：该指标对工作的影响程度 关联性：该指标与工作的密切程度 低 高 高 关联性 重要性 举例 …… 供电局 计基部 安监部 …… 党风廉政及精神文明 8 安全事故 7 计划检修率 6 供电可靠率 5 电压合格率 4 电费回收率 3 线损率 2 售电量 1 党工部 生技部 营销部 关联部门 KPI 用矩阵检查指标 第一步：开发业务“价值树” “价值”树 ROCE 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关部门 第四步：确定班组和个人 “关键业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 局长 部门1 部门2 班组 具体指标 部 门 价值树－KPI的制定法 第一步：开发业务“价值树” 利润总额 线损 电网运行 线损率 电压合格率 供电可靠率 用户电价管理 用电检查 计划购电 计划外购电 人工成本 管理成本 定额人工成本 外包成本 维护成本 潜在可能的“KPI” 销售收入 成本 售电量 售电均价 购电均价 成本三费 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 售电量 安全事故 “四率”完成率 计划检修率 电费回收率 线损率 成本三费 15 8 12 9 9 3 2 选定后分别交给有关经理去执行 潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选 如果变化10%，则对目标影响的情况百分比 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关部门、岗位 生产任务按时完成率 检修质量问题次数 设备缺陷消除率 用电检查及时完成率 抄表差错次数 电压合格率 保护正确动作率 检修质量问题次数 设备缺陷消除率 电能表轮换率 用电检查及时完成率 抄核收及时准确性 配网线损率 供电局 生产计划工作完成率 35KV及以上线损率 生技部 网损率 调度中心 总线损率（%） 岗位指标 班组指标 部门指标 电业局指标 KPI可通过分析业务的关键成功因素得出 以软件产品业务为例，示意 1. 建立优秀的销售队伍 2. 解决方案软件化 3. 培养研发能力，积累 研发成果 4. 建立合理的人员激励 考核制度 5. 建立战略合作联盟 现阶段战略重点： 关键成功因素 1. 品牌知名度 2. 不断创新改进的软件产品 3. 广泛而密切的合作伙伴关系 4. 全球化 核心能力 1. 营销能力 2. 研发创新能力 3. 保留和激励优秀人才的能力 4. 联盟合作能力 5. 扩张能力 宜采用的KPI 市场份额 产品化周期 软