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啤酒游戏总结 1 游戏的数据总结-成本 2 Round 1 零售商（A组） 批发商（发发） 分销商（捷运） 工厂（二货组） 总成本 313 306.5 399.5 471.5 供应链成本 1490.5 Round 2 零售商（A组） 批发商（发发） 分销商（捷运） 工厂（二货组） 总成本 120.5 158 326 161 供应链成本 765.5 Round 3 零售商（二货组） 批发商（A组） 分销商（发发） 工厂（捷运） 总成本 供应链成本 游戏的数据总结-订单 3 Round 1 Round 2 游戏的数据总结-库存 4 Round 1 Round 2 游戏规则的变化 Round 1. 2周订单时间，2周运输时间，无各单位信息共享 Round 2. 1周订单时间，1周运输时间，无各单位信息共享 Round 3. 1周订单时间，1周运输时间，各单位信息共享 5 “牛鞭”效应 定义：牛鞭效应（Bullwhip effect ） 　　指营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) 　　“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排及营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 6 “牛鞭”效应 牛鞭效应产生的原因 1.需求预测修正：供应链中的企业采用其直接的下游企业订货数据作为市场需求信息和依据，而不去考虑直接下游企业的实际销售情况，这样会出现需求异常放大的现象。 2.订货批量决策：下游企业为了降低运输费用、订货总成本、减少缺货成本等，向直接上游企业订购远大于现阶段销售量的货物，最终使得需求出现异常放大的现象。 3.价格波动：下游企业为了获得大批量订货带来的价格折扣，在库存成本小于由于价格折扣所获得的利益时，会倾向于订购更多的货物，订货量并没有真实反映需求量，从而造成“牛鞭效应”。 7 “牛鞭”效应 牛鞭效应产生的原因： 4.短缺博弈：当上游供应商产量无法供应下游企业时，通常的做法是按照现有下游企业的订货量分配现有的产量，下游企业为了获得更多的分配额，会故意夸大其订货量；等到供应商的产能跟上来之后，下游企业的订单又突然消失，从而造成“牛鞭效应”。 5.预期环境变化：自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性，当某种不确定性被加以渲染后，在下游企业中形成共识后，他们就会加大订货量，增加库存，以降低预期可能出现的风险，从而使得需求在某段时间内出现异常放大的现象。 8 “牛鞭”效应 减少牛鞭效应的对策分析： 1.实现信息共享能降低“牛鞭效应” 各部门保持良好的沟通，分享各自所拥有的信息，实现信息共享。各部门使用相似的预测方法来进行预测，这样就能有效的提高预测的准确性。供应链上各成员间可通过互联网等手段来实现交流和共享信息，降低和消除信息的不对称性和不完全性，准确把握消费者的实际需求。从而使自己掌握最真实的需求信息，控制适量的库存。例如零售商及其他供应链成员共享POS 数据，就能使各成员对实际顾客需求的变化作出响应。因此， 在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。 9 “牛鞭”效应 减少牛鞭效应的对策分析： 2. 供应链中各成员间建立合作伙伴关系也能降低“牛鞭效应” 在整个啤酒游戏的供应链中，零售商、批发商和生产商个体的理性决策却导致了整个供应链的危机。通过建立合作伙伴关系，而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。各厂商间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动的放大，又能掌握上游的供货能力，不再虚增需求。通过实施供应链上各厂商间的战略伙伴关系，双方相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成，从而降低产生“牛鞭效应”的机会，进而实现整个供应链的利润最大化。 10 “牛鞭”效应 减少牛鞭效应的对策分析： 3. 加强库存的管理 VMI库存控制。VMI管理系统就是指由供应商管理用户库存。Vendor Managed Inventory是连续补货的方式之一。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商、代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲大大降低了牛鞭效应的影响。