人力难题的数字解法.docVIP

人力难题的数字解法 　　在数字经济背景下，“转型”“变革“和“创新”等趋势，裹挟着所有的企业一路向前狂奔。无论你愿不愿意，这都是一个“to be or not to be”的问题。新时代的人才“选用育留”，则很有可能成为企业生死存亡的关键点。 　　如今，许多走在互联网转型路上的传统企业，在面对高薪挖来的新型人才时要么不知所措，要么难以达成预期。同时，团队中越来越壮大的90后、00后群体，也为企业管理提出了新的挑战。而从大环境看，高素质人才的数量并不容乐观，各行业对“互联网+人才”的巨大需求，注定了人才??夺的愈演愈烈。 　　为应对数字经济人才战，中国企业应颠覆既有管理框架，分别针对资深高阶人才及新生代人才的内在诉求和群体特征，建立高度契合的环境、机制及工具体系予以管理，以实现人才与组织的双赢。 　　目前不少中国企业都面临资深高阶人才任用的“三重难关”以及新生代人才任用的“四力挑战”。 　　翻越“三重难关” 　　不少企业任用资深高阶人才作为数字化转型的领军人物和关键专家，这些人才带着深厚的专业沉淀、辉煌的职业履历和对新事业的满腔热情加入。 　　同时，组织也对他们冲击既有文化、驱动组织转型、创造业务价值寄予厚望。然而，在引入高阶人才后，企业往往发现他们难以适应组织环境、发挥业务影响、延续创业激情。 　　究其原因，人才本身的心态、能力和价值观对其在新组织内的生存、发展有着重要影响，许多在成熟组织环境下擅长“由一到多”的人才在“白手起家”时可能无法胜任：新角色往往需要他们具备强大的抗压性、创业创新精神、引领变革的能力、对组织文化的高度敏感等。 　　但更重要的是，排除人才的个性化因素，许多企业并未向高阶人才提供有利的环境、体制、工具予以支撑，没有了金箍棒加持，“齐天大圣”也只能沦为“弼马温”。 　　具体而言，目前大多数企业往往在资深高阶人才的任用环节存在以下“三重难关”： 　　以上将对高阶人才持续激发创新创业激情起到关键作用，但许多组织在此方面并未特别关注。 　　同时，高阶人才还会特别关注事业上的新变化是否会对家庭成员产生负面影响，例如：跨区域的调派是否会影响孩子的教育、家人是否能享有稳定的医疗福利等。然而，许多企业在此方面也并没有深入洞悉到高阶人才的需求，并提供保障。 　　应对“四力挑战” 　　企业管理者对新生代人才的褒奖集中于，他们数字原住民的属性因而对数字技术有天生的敏锐；对新生和多元事物具有更高的开放、包容性；创造力更强，也愿意尝试变化、挑战和创新的趣味；比前辈们更能独立决断，乐于分享观点而不惧权威；具有强社交属性，擅长构建“圈子”进行人际互动――这些特点也将是企业在数字经济下构建人力资本优势的强大支撑。 　　然而，若要最大化地发挥新生代人才的优势，企业首先需要克服以下“四力”挑战： 　　如何打造新生代人才承担职责和自我拉伸的动力？ 　　新生代人才往往为个人兴趣、新鲜体验和理想而工作（甚至可能是一时兴起），对组织目标相对漠然，一旦职责超出或偏离兴趣，他们往往欠缺承担责任的动力――显得缺乏责任感；其次，新生代人才相对容易自我满足，成就欲和奋斗精神与前辈相比偏弱，处于舒适区的他们往往欠缺向上拉伸的动力――显得缺乏进取心。 　　令人遗憾的是，目前许多组织往往对新生代员工内在驱动力的代际变化缺乏理解，仍照搬传统，用僵化的激励手段或是命令、控制式的管理文化引导他们积极进取，因此效果欠佳。 　　如何快速建立具备专业精进和领导潜质的后备军团？ 　　由于转型发展的需要，组织希望新生代人才快速成长，但“罗马不是一天建成的”――在成长路上的他们不断遇到专业能力发展的瓶颈，同时还面临从个人贡献者到团队负责人的第一次重大转身，其间也挑战重重。 　　然而，目前大多数组织在年轻人才能力建设方面的前瞻性不足――“人到用时方恨少”、牵引性不足――缺乏嵌入日常的能力审视和绩效反馈、系统性不足――欠缺长期能力建设的平台。 　　如何平衡业务风险与赋予新生代人才挑战性的职权？ 　　许多组织已经意识到实践是最好的发展，因而积极尝试对新生代高潜人才的快速提拔和应用，让他们在更具挑战性的实战中打磨能力、加速试炼。然而，新生代人才难免经验不足，过早提拔容易引发业务风险，并受到组织内其他群体的质疑。 　　在上述情况下，组织往往难以稳妥把控提拔的标准和时机、放权的尺度和节奏，出现放权不足、人才梯队青黄不接，或是放权过度、业务风险过大的问题。 　　如何强化新生代对组织和团队的承诺？ 　　新生代人才追求变化、心思活跃，但这种特性也会挫伤组织忠诚度――对组织的定力不足。他们擅长虚拟世界中的人际交互、甚至是人机交互，但在现实工作场景中的团队协作意识和凝聚力反而被弱化――对团队的定力不足。 　　现实是，一些传统组织在优化新生代人才对组织