139-君道顾问-如何借助绩效管理提升企业的执行力(PPT 124页).pptVIP

如何借助绩效 管理提升企业的执行力;目 录;中国企业的双重使命：;企业成功的基本前提;企业持续经营示意图;信息技术管理;什么是企业的战略？; 战略的目的就是为了 获得新的利润和增长机遇。;根深才能叶茂,内圣才能外王：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。 ;什么决定 企业利润 水平?;今天公司面临的经营环境和挑战; 关于战略的3C分析的概念 (Framework);企业成功的基本前提;何谓组织能力？;致胜组织能力建设的三个层面;如何建立所需组织能力;常用管理工具 配套 + 聚焦，为业务战略服务;目 录;什么对企业真正有效？;什么是执行力;执行力的衡量标准—— 1、按质按量完成自己的工作任务。（效果） 2、过程中所消耗的时间与成本。（效率） 3 、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。;1、执行力就是神经系统，把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。2、执行力也是血液循环系统，将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。;麦肯锡七个S示意图; ; ;如何有效制定战略流程？如何建立人员优化流程？如何理顺企业运营流程？ ;问 题 ;中国战略企业管理的困难;基业长青的企业 如何进行企业战略管理？;战略企业管理的PDCA流程;造成中国战略企业管理困难的原因;确保企业战略实现的要素; 企业绩效管理 以绩效衡量为核心的 一整套方法或工具、流程与制度 来帮助管理者实现企业的战略目标。 　　;目 录;绩效管理的概念;绩效管理发挥作用，目标得以落实; ;整合战略、运营与人员流程;绩效管理大流程的五个步骤;整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能;绩效执行-D;绩效计划;? ;;;绩效指标审核;绩效指标设计练习;杜邦图—ROA;绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。;关键绩效指标 -- 财务指标;关键绩效指标 -- 财务指标;关键绩效指标 -- 财务指标;客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。;不同考核对象、不同维度的指标权重;员工的效能＝能力x态度;考核因素定义表;能 力 考 核 ;绩效执行;潜在绩效因素图;GAP Analysis ：绩效差距分析;GAP Analysis ：能力差距分析;专业能力蓝图(Competence Roadmap);培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求;绩效评估;不同考核对象的考核主体与考核频率;总经理;对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同;对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同;对工人的评价应采取直接上级考评方法;绩效评估误区及规避措施;检测问题（1）;检测问题（2）;绩效反馈与改进;持续的绩效沟通 ;持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息;反馈的三个特征;BEST反馈;绩效反馈面谈中的十项原则;考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源;考评结果地统计与分析;考核结果作为确定员工绩效工资的依据;考核的结果作为人员变动的根本依据;目 录;用胜任能力模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任能力评价的基础;人员选拔??;考核结果的分析及应用 － 注重个人能力与岗位要求间的差异分析;人力资源系统中胜任能力模型的益处;对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求; 中 层 经 理 ;员工培训应结合能力模型及职业发展考虑;员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）;通过胜任能力的管理改进人员绩效; 胜任能力与绩效关系 举例 能力胜任能力驱动工作业绩 强的能力胜任能力带来高绩效;胜任能力评估是指以胜任能力模型为基础，参考岗位要求，通过对在岗人员过去行为的了解挖掘其优点与不足，从而客观判断其是否具备胜任岗位要求的胜任能力的过程;姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35;人力资源系统中胜任能力模型的益处;通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况;能力 潜力;个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分;; 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。 绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企