建陶经销商公司化管理白皮书.docVIP

PAGE 建陶经销商公司化管理白皮书 目录 前言：转型，朝着公司化管理的方向 第一部分 建陶经销商组织架构与岗位职责 建陶经销商标准组织架构 各岗位总体工作要求、工作范围、岗位职责、任职要求、架构图 总经理 副总经理 策划部经理 策划专员 分销部经理 分销业务代表 工程部经理 工程业务代表 小区推广部经理 小区业务代表 装饰业务部经理 装饰业务代表 门市部经理 店长/导购员 服务部经理 服务专员 办公室主任 办公室行政专员 办公室文员 采购部经理 采购专员 财务部经理 仓管 第二部分 建陶经销商基本管理制度 人力资源管理制度 招聘 培训 员工薪酬管理制度 考勤管理制度 会议管理制度 工作日志、工作计划与工作总结制度 转型，朝着公司化管理的方向 中国建陶业的发展，是近10来年的事，作为行业价值链下游的建陶经销商的历史也并不长，大部分由工程中介、建筑业从业人员、包工头、洗脚上田的农民组成，且具有明显的地域性，以福建人、温州人为主，其他本地人为辅。经销商的发展，很多是一家带一家，一村带一村发展起来的。他们大多具有中国传统商人的优秀品质：能吃苦、肯钻研、敢冒险。凭着这些优秀品质，乘着国民经济高速成长的东风，使得他们在这个“低关注、高利润、低门槛、高增长”的行业中迅速掘到了第一桶金。 中国建陶经销商，从管理模式来分，主要有以下三种：1、夫妻店型 根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！X品种都断货好几天啦！糟糕！这还有两年的X型号！哎！下次注意，下次注意！ 卖的怎么样？就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。应收帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？  业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！2、事必躬亲型 累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。　　库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自己去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。　　会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。　　我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。　　业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。　　帐款?别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了。帐款追讨？哪有那么容易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪个人欠的短，我也记不住了。反正要一分是一分吧.哎，以后决不办这傻事了。　　为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心吗？　　3、公司化管理型　　我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。　　我店不算大，可是总有一天要把它做大。　　我早就开始公司化运作了。　　我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。　　现在我干什么？　　当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了。销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。我出去干什么？ 学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！ 问我感到最重要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关键，管理是生 存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！ 随着行业竞争的深入，区域市场的争夺也日趋白热化，部分经销商发展遭遇了瓶颈，主要表现为：生意难做了，增长慢了，利润低了，很多人百思不得其解。究其原因主要有： 大部分建陶经销商的文化水平较低，不思进取，不善学习，原地踏步，仍然停留在“关系就是生意”的层面，热衷于