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9.3 控制的途径 产出控制 绩效模糊（performance ambiguity）是无法判断绩效好坏的明确原因时产生的一种情况，这是原因及结果之间的关系模糊导致的。 绩效模糊意味着高层管理者无法通过简明的产出控制实施有效控制。 通常部门间的依赖产生绩效模糊，以至产出控制更难实现。 解决这些模糊性需要高层管理者收集更多的信息，因此加重了其负担，同时还提高了监控成本。这很可能使高层管理者信息爆炸，受到有界理性的制约，决策时重蹈低级错误，进而导致认知偏见。 禁棘遍讽吏搽花纺亭绞囚役骇郝从洞缠衔瀑邓腿及黑锄茬旭音凳翅寅娘蓑管理学_第9章_控制系统管理学_第9章_控制系统 9.3 控制的途径 文化控制 组织文化包括价值观及组织内员工共同分享的愿景。文化控制（culture controll）是通过同化员工使他们认同组织价值观和愿景并采取一致行动，从而控制员工行为。 在这种情况下。员工们开始自觉地进行自我控制（self-control），即自觉使自己的行为与组织目标保持一致。 通过鼓励员工自我控制，文化控制降低了组织内与管理相关的控制成本。 恬吐烩协吁吮氢据准幻叹桨下矿筒睁躺燎义事锗贮伏哑降殖趴登淖气槛夸管理学_第9章_控制系统管理学_第9章_控制系统 9.3 控制的途径 文化控制 微软公司有一种由创始人比尔·盖茨创建的文化。盖茨认为，员工最重要的东西是具有技术能力、竞争力以及愿意加班这些也正是他及微软现任首席执行官斯蒂夫·巴尔默所做的。盖茨和巴尔默雇用那些认同这些观点的人，引导他们成为这样的人。 微软公司现在仍然是一个重视技术能力和竞争力的公司，而且员工都加班，这并非因为行政规定要求他们这样做，而是因为新员工被他们的同事同化了，而这些同事已早被同化。在微软公司，文化控制就降低了对人员控制和科层控制的需求。公司可以信任员工的工作是努力的，并且相信这些行为具有竞争力，因为这些特点在公司文化中非常普遍。 许多优秀员工失去了在这里工作的兴趣而选择离职。公司也意识到其工作团队年龄在上升，有人已经有了家庭，因此正尝试着使工作环境更舒适，提倡提高效率而不是加班加点。 株怜葫胃声昆久猪凝叛哥酒护蛹跺雹环扒拟灯洛刨元帛辱量眶牡捆业蔽橱管理学_第9章_控制系统管理学_第9章_控制系统 9.3 控制的途径 激励控制 激励（incentive）是为了鼓励及奖赏员工适宜行为的策略。 激励通常与产出控制的绩效考核标准密切相关。 当激励与团队绩效挂钩时，这同时也鼓励了团队配合和团队成员间的互相监督。同行控制（peer control）是指团队成员间互相监督，以使工作表现达到或超越组织期望。 悠维菊豁旬参烽貌租似煎善碗资养军绍滔进膝纶梅校拜凄咕嗅缺蚊恐祁遵管理学_第9章_控制系统管理学_第9章_控制系统 9.3 控制的途径 市场控制 市场控制（marketing control）是指通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市场来规范个体及工作单元行为。市场控制时常应用于具有多个产品部门的多样化经营的公司内部，在这些公司内，总公司如同一个内部投资银行，根据对各个互相竞争的产品部门未来绩效的估量，在它们之间分配资金。 市场控制的重要问题是培养各个部门之间为资金和生产新产品而展开的内部竞争，可能让部门间难以再为共有利益展开合作。如果两个不同部门为获得有限的资源生产相似的新产品而展开竞争，它们可能不愿意分享技术和经验，从而损害整个公司的利益。 三星这样一些公司会通过建立整体性机构来解决这一问题，例如建立联络者角色，把平衡各个部门之间的技术经验的责任分配给关键员工。 烯阎猖谣哲蔗蛊柒狭辕胎耳耙望诺螺勺洛匪侵驯景枉彰厢隙燥锋贼朴呼匿管理学_第9章_控制系统管理学_第9章_控制系统 9.3 控制的途径 在实际应用中，很少有管理者只使用其中的一种方法。 大多数组织混合使用这些方法，以实现更好的控制。 一定程度的人员控制可能被用于管理上下级之间的关系；科层控制通常被用于指定预算指标及控制现金流量；产出控制通常被应用于可以独立计算产出的部门；激励控制通常与产出控制使用的指标相联系；文化控制和激励控制都可以引导员工实施自我控制，使其行为与组织目标相一致，市场控制可以帮助多元化企业在不同部门间更好地配置资源。 每种控制方法都各有其优劣势。 都厕震目卫家恕俯敲恶练屉裤薪婴践瘦八一历短伦倪谗颂蒸剔击乒憾钡伶管理学_第9章_控制系统管理学_第9章_控制系统 9.4 保持控制与战略、结构相匹配 单一业务企业的控制 低度整合的职能结构 职能之间除直接沟通及联络者外无其他整合机制的职能型组织。企业所处环境是稳定的，所以对整合度的要求很低。 企业可采取预算形式的科层控制会被用来为每一个部门和控制行为分配财务资源。产出控制可以评估每个职能部门的绩效。 不同的职能