明确科研团队多项目关键链,识别约束资源.docVIP

1.明确科研团队多项目关键链，识别约束资源 大学的科研团队是由拥有共同的工作目标、学术研究方向相同或相关的成员结合在一起组建而成，每个成员的工作都是团队工作的一部分，并通过协作完成多个科研项目的，如图2所示： 　从图2可以看出，科研团队承担的多项目之间呈现交叉、并行或紧接关系，因此，在某个时间段，同时会有几个科研项目并行进行;而且一个项目的完成，将为承担更高等级项目打下良好基础，提供前提条件。显然，在科研团队项目活动中，最重要的资源是承担科研课题的人才。由于高校中学科或学术带头人具有优秀的学术品质、卓越的组织能力，他们往往容易承接科研课题，成为科研团队的领导者，形成以他们为核心的科研梯队，在科研团队建设中成为决定性的力量。因此，学科或学术带头人及科研骨干是科研团队所承担的多个科研课题的共享资源，也是约束资源。 2.科研团队计划与调度 科研团队计划是根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程，也是多课题按时完成的基础。科学的科研团队计划能合理地、有效地协调各课题参与人员、各课题之间的关系，能充分利用时间和空间，保证人员有秩序地工作，进行各种技术经济比较和优化，从而提高团队整体项目的整体效益。一般来讲，科研团队计划包括各项目工作(或任务)计划、人员组织计划、团队绩效考评计划、人员沟通计划、技术支撑计划、资源调度计划等。 根据项目管理理论，在科研团队建设中，首先要明确现有团队所承担的科研项目的总体情况，如每个项目的规模、范围、完成时间等，并预测未来可能承担的项目规模和时间要求。在上述基础上，根据项目管理理论中的工作分解方法，对每一个科研项目进行任务分解，建立工作分解结构(WBS)，进行工作描述。科研项目有着严格的时间期限要求，项目中的每个人必须完成分派的目标，各个项目都要有相应的进度安排，依据任务之间的前后衔接关系，容易形成每一个科研项目网络计划图，进而确定关键路径和里程碑，以达到每个项目时间计划的要求。 按照多项目管理思想，团队关键链调度过程如下： (A)以50%概率可能完工时间作为每个科研课题中每个任务的工期估计，缩短任务时间; (B)任务在必要时才安排人员开始研究; (C)明确团队各个科研项目的人力资源需求量和科研骨 干的时间安排，通过资源平衡方法化解人力资源资源冲突; (D)根据每个科研项目的网络计划和共享资源需求量， 找出项目最长任务链，并确定为团队多项目关键链。 (E)在关键链尾部设置项目缓冲，以整体的项目缓冲来保护项目的工期; (F)在非关键链到关键链的入口处设置汇流缓冲，来保护关键链，以确保团队整体目标的实现。 3.科研团队资源缓冲设置 关键链的缓冲区机制不仅仅吸收了项目的不确定因素，而且提供了一种直观的监控项目计划执行情况的方法，帮助清晰地了解项目的实时进展信息。由于科研项目可交付成果是知识产品，其不确定性和风险因素很多，经常会发生某些任务拖期现象，导致某些原本不是关键链上的任务成为制约项目如期完成的任务;加之，科研项目研究的内容一般具有创造性、独特性，决定了高校科研团队的目标一开始必然具有高度的模糊性和粗略性，想法越独特，不确定性就越强，导致团队科研项目完成具有一定的风险性。 在科研团队承担科研项目的过程中，大量的不确定性因素或风险来源可以概括为：某些未来事物的不确定性—随机信息;人们对某种客观事物的客观认识上的不确定性—模糊信息;人们对某些客观事物的主观认识上的不确定性或不完备性—灰色信息等。从宏观的角度来讲，主要的风险因素可以归纳为管理风险和技术风险两大类。其中，管理风险主要是指对科研项目的拙劣的风险管理技能，如对科研项目参与人员的技术能力不了解，项目进度把握不够，不能预测成本、该科研领域的前沿水平预测不足，外部环境的变化等;技术创新的风险则具有更大的不可控性，特别是承担的科研项目属于新领域，达到一个高度复杂的新系统时，技术上的风险会最高的。因此，进行科研团队资源缓冲设置，必然降低科研项目完成的风险，提高科研项目的质量。 在科研团队资源缓冲设置方面，可通过后备人才的培养及科研梯队的建设来实现。一旦人员需求发生冲突或者承担任务的骨干不能完成其工作任务时，可由后备人员替代，从而保证科研任务的顺利进行。 4.科研团队多项目的有效控制 由于科研团队是由教师自由组合的松散型和自发性的组织，外部环境和人才流动会对科研团队产生显著地影响，从而有效的控制是团队快速持续发展的基础。因此，应从科研目标的控制、学术氛围的营造、团队激励机制等方面进行高效科研团队建设。在科研目标控制方面，一方面科研团队要对本研究领域国内外发展动态有一个全面的了解，并对未来的发展趋势做出科学的预测，使教师体会到科研项目对其学术成长的益处，促使其全身心地投入到科研项目的完成中;另一方面，根据科研项目工作的进展，不断调整和进一步明确