第七节管理沟通.pptVIP

* 2．相互作用的类型 （1）平行沟通 平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应，也是被人所预期的反应。 对话1： 上级(成人自我状态):这个任务一周能完成吗？ 下级(成人自我状态):如果没有其它干扰,我想可以。 对话2： 下级(儿童自我状态):主任,我不太舒服,想请假回去休息。 上级(父母自我状态):可以,回去吧,留下的工作明天再做。 * （2）交叉沟通 在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能成为交叉沟通。 对话3： 下级（成人自我状态,期望对方以成人自我状态回应）：这次加薪有我的一份吗？ 上级（父母自我状态,将对方当作儿童自我状态）：任务都完成不好，还谈什么加薪？ 对话4： 上级（成人自我状态,期望对方以成人自我状态回应）：老王,今天下班后希望你留下来处理一件紧急任务。 下级（儿童自我状态,将对方当作父母自我状态）：呀,我晚上有一个重要约会,为什么你不能找别人呢？ * 小资料：相互作用分析的教育 美国一家航空公司用影片作为教材，进行相互作用分析的教育。 （四）周哈利窗口分析 周哈利窗口（Johari Window；Luft Ingham，1961）认为，按自我、他人对自己的信息的了解程度，沟通分为四个窗口。即公众我、隐私我、背脊我、潜在我 * 图7-9 周哈利窗口 * 提高沟通的有效性，就要从两方面进行工作 : 第一方面是增加自我表露的程度，这可以使隐区转为明区，这种方法要求人要诚实，并与对方分享信息。 第二方面是提高反馈程度，这可以使盲区转化为明区。 1．自我表露 自我表露是人们向他人讲述和分享关于自己的任何信息。 无自我表露的个体会压抑自己的真实情感，因为表露自己是一种威胁。 相反，完全自我表露的个体，即向任何遇到的人都大量表露自我的人，实际上不能与他人沟通，因为他们太专注于自己。 2．反馈 在给予反馈时，人们与别人分享自己关于他人的想法和感受。当人们对他人的观点或建议作出反应时，反馈包括个体的感受或抽象的想法。反馈的情感感受根据个体关注的方面而变化。当你想要取得沟通成果时，反馈应该是支持性的或修正性的。因此，建设性反馈是促进沟通的一个重要手段。 * 3. 理想的管理者 霍尔（J.Hall，1973）认为，要想提高沟通的有效性，可从两个方面着手： 第一，增加自我表露的程度，使隐私我转向为公众我； 第二，提高反馈程度，使背脊我转化为公众我。 依据这两种改进方法是否被管理者使用和怎样使用，我们分析出四种类型的管理者，即： A型（自我表露少，反馈也少） B型（自我表露少，但反馈多） C型（自我表露多，但反馈少） D型（自我表露多，反馈也多） 结果表明，比较理想的管理者和领导者是D型。 讨论题： 如何解决群体冲突 （二）群体决策的特点 * （三）群体决策的优缺点 1. 有利的影响 （1）集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可能使被选方案的正确程度和满意度提高。 （2）有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，增强各部门的合作。 （3）群体成员如果是由各不同利益集团或群体的成员组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协调各方的意见和分歧。 （4）决策群体使权力有所分散。 * 假如你在一家大公司工作，这是一个非常稳固的职业，可确保终生，但收入只达到中等程度。另外，一家刚成立的小公司也愿意给你一个职位，薪水比现在要多，而且一旦这家公司在竞争中立足，他还可分享此公司的所有权。当然这家公司破产的风险也较大。下面是这家小公司能盈利的八种概率，请勾出值得你丢弃旧职位来接受这个新职位的最低盈利概率。 ——A.此公司确实能盈利的概率是1/10。 ——B.此公司确实能盈利的概率是 3/10。 ——C.此公司确实能盈利的概率是 5/10。 ——D.此公司确实能盈利的概率是 7/10。 ——E.此公司确实能盈利的概率是 9/10。 ——F.无论何种概率都不接受新职位。 个人先选，然后集体讨论。 * 2.不利影响 （1）耗时费钱 （2）在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性 （3）权力和责任的分离 （4）少数人的专制 * 小资料：决策失误赔偿制 1995年湖南某实业股份有限公司的“决策赔偿制”在全国开了先河，该公司规定，凡因决策失误，使公司受到严重损失时，“参与决策的董事对公司负有赔偿责任，曾表示过异议的董事可免除责任”，由于此举直接规定了参与决策者的责、权、利，故而杜绝了一些不负责任的做法，使公司的面貌焕然一新。 * 个人决策和群体决策的比较 * 二、群体决策法 群体决策的主要方法有会议讨论决策