工程组织操作管理流程(调整版).doc

一、工程组织操作管理流程 工程流程管理规定总则 公司工程项目管理实行单项项目经理负责制，由项目经理牵头设计员、安全员、施工员、质量员（可兼职）等组成项目部。由项目总负责人统一组织工程副总、总工、加工厂厂长、采购部经理配合，共同完成工程项目从进场施工到验收、决算、维修等全过程。 每周四项目总负责人组织工程部经理、工程项目经理、设计员、加工厂、采购召开项目会议，制定每个项目的宏观计划及每周详细计划，并对上周每个部门未完成情况，由负责人及相关人员汇报并上报主管副总。每月底项目总负责人组织召开项目工程月度工程例会，加工厂厂长、工程副总、采购部经理、总工程师、设计部经理、工程部经理及项目经理参加，对项目工程当月执行情况及下月项目总体计划作出安排。总质量师参加每月例会，并将本周工地质量检查情况及时反馈给项目部相关人员。 对工程计划无法执行，影响到工程进度的事宜，相关主管副总及项目总负责人应及时上报总经理。 综合部应将工程项目部、加工厂、采购部、设计部的计划在每周一上午报总经理。 二、部门操作流程 营销部： 合同签订2天内，将合同原件交至行政主管，由行政部分发至有关部门。并 进行文件交接发放登记 文件和资料收发登记表。 中标通知书或合同签订2天内，应组织召集有关部门（工程部、设计部、生 产部、财务部、采购部、工厂有关人员等）召开工程合同交底会。在交底时 填写工程合同交底记录表，相关参与部门进行签字确认。 中标通知书或合同签订2天内，进场前组织项目经理、设计员等到现场，与业主、土建等有关人员沟通交底。 综合部： 负责整合项目部施工计划、采购计划、加工厂加工计划、设计部设计计划，汇编成每周工程简报上报总经理，下发相关部门,负责签订定劳务施工合同,跟踪落实每月安装工人保险人数，进行安装费支付审核汇总。 设计部： 根据合同文件、标书及有关蓝图进行深化设计，待图纸通过会签后填写工程 会签图、施工图审核单，会同工程部、项目经理及设计部经理对整个工程作出设计计划。加强设计、工程、加工之间的横向交流，针对工程的特殊性对图纸节点及加工细节上能够加强沟通。对施工难点、质量控制点进行预先判断控制。并每周需作设计部计划及工作总结，按时完成每周计划。 设计员应在计划时间内提出整个工程用料计划单，交采购部。 对非正常原因（如设计计划遗漏；采购、加工图已下发再进行变更对材料有影响的；增加材料对原设计错误进行修正的等）下发的材料需进行增补单填写，增补单填写内容应包括增补材料的品种、规格、型材重量及面板类面积，交部门经理、总工、常务副总经理签字后下发。对设计问题按照造成的相当损失金额进行处罚处理（见质量奖罚条例）。因工地现场丢失材料增补单由项目经理填写，设计下发时注明材料下发地点（附件等工地直接安装的发工地，需加工厂加工的由加工厂加工后再发工地）。 4、对设计员提出需现场返尺要求的，应提供详细图纸标明需返尺尺寸部位交项目部。因图纸标示不详细，造成的错误，由设计员承担相应的责任。如图纸无法标示的，设计员应到工地现场实地测量，项目部予以配合。 5、工程所有材料单下发完毕后，工程竣工验收前，应完成工程竣工图制作，并 填写工程竣工图审核单交项目经理复核流转。在最后一批材料单下发两个月内完成工程对内决算（加工中心、安装队）及对外结算。并填写 工程竣工结算审核单后交项目经理复核流转。按时完成上述内容。 设计部在单项工程设计中型材总利用率应保证95％，此利用率由财务部在工程结束后统一核算。实际使用部分为下料净尺寸，总耗材取设计员提出的型材计划和实际图纸下发数量的大者。设计员每份图纸应注明型材的总耗材及实际使用数量。对型材利用率超过95%的按照损失金额（见质量奖罚条例）对设计员进行处罚处理。 图纸评审制度 施工图纸提交送审之前，由总工程师负责组织设计部、工程部、质保部、采购部等对施工图纸进行图纸评审。 深化设计出图原则 加工深化出图图纸以四人签字为原则，签字人员亦相应承担相对应的奖惩措施。 招投标方面技术配合 配合营销和预算完成招投标方案及相关技术配合，对技术方案和工程量核算方面严格把控，并及时进行方案评审。 10、分公司设计部配合分公司完成本区域内的设计工作，同时根据工作需要积极 配合总公司安排的设计任务。 11、总工程师应在每周五组织召开设计部会议，设计部经理总结上周工程落实计 划完成情况，制定下周设计计划，在下周一上午交总计划。 采购部： 1、采购部应按设计部下发的型材计划采购型材。其中型材包装纸重量不得高于5％。 2、对材料采购有明确时间要求的，采购计划造成延误的，采购部应及时明确发 文至材料商厂家进行催促及进行索赔处理。延误7天以上应及时上报总经理。 3、对工程部返回的材料清单应在2个工作日内进行登账。 4、采购部应要求材料供应商随车提供材料质量证明资料。