企业战略及内外环境.pptVIP

单元七 企业战略与内外环境的配合和弹性 凡事，有形同而势异者，亦有势同而形别者。若顺其可，则一举而功济；如从未可，则出动而必败。故孙膑曰：“计者，因其势而利导之。” ----《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》 单元前案例与思考：七喜公司被收购案 事件 思考 启示 事件 七喜公司是美国三大饮料公司之一，它的公司定位是专一于柠檬--宜母子饮料。当时，美国的饮料产业由在世界市场范围内最具效率的市场领导者主导，也就是可口可乐公司和百事可乐公司。七喜的专一化定位使得自已可以不向可口可乐和百事可乐公司直接挑战而就能在该产业中得到生存与发展。后来，七喜被广泛认同为柠檬汽水专一化市场中的领先者。但是，在菲利浦.莫里斯公司收购七喜公司之后，菲利浦.莫里斯公司认为可以在多元化上走得更远。 事件（续） 于是，菲利浦.莫里斯公司对七喜公司注入市场营销管理人员，将七喜公司的生产线重新定位，雄心勃勃地进攻可乐市场，推出了一种不含咖啡因的可乐。而可口可乐和百事可乐公司作出的反应是推出了他们的第一批柠檬--宜母子饮料，于是七喜公司陷入了和两个巨型企业的销售战中。在以后的8年里，七喜公司的市场份额下降了2个百分点，由原来的9%降到了7%。在这里，七喜公司本来是一个成功的市场细分者（专一者），曾经成功地避开了和可口可乐、百事可乐公司的正面竞争。但是被收购后，七喜公司进入了可乐市场，使得可乐公司同时也进入了自已的专一化市场，导致最终的结果是七喜公司失去了自已赖以生存的细分市场。 思考1 菲利浦.莫里斯公司认为七喜公司可以在多元化上走得更远，这是否正确？ 解释1 在饮料业七喜并非主导企业。 七喜的专一化定位是合适的，菲利浦.莫里斯公司对它战略的改变明显缺乏环境的考虑。 思考2 菲利浦.莫里斯公司对七喜公司的战略是否具有弹性？ 解释2 菲利浦.莫里斯公司对七喜公司的战略明显缺乏弹性，无法适应新的环境。 启示 战略方向是否正确对企业来说极为重要。七喜公司的专一化方向本来是正确的，遗憾的是被收购后就被改变了。 企业改革是企业战略管理者必须认真考虑的。战略的制定、修改与执行，很多时候都意味着企业必须有所改革。但是，改变也必然会遇到阻力。企业战略管理者在制定或修改战略时，必须预估这些阻力出现的可能以及制定消除这些阻力的措施；否则，战略就会失败。 本单元的学习目的 掌握在不同基本产业环境中竞争战略的选择。 熟悉企业在产业不同竞争位置的战略选择。 掌握对战略方案的评价方法。 了解弹性战略的涵义，熟悉增加战略弹性的方法。 熟悉企业如何与环境相互配合，了解企业变革的阻力。 本单元的知识框架与学习重点 基本产业环境与竞争战略选择 产业不同竞争位置的战略选择 战略评价方法 战略方案的选择过程 弹性战略 企业与环境的配合 企业的变革、阻力与战略执行 本单元的主要学习难点 如何依据企业所处的基本产业环境选择合适的竞争战略？ 如何依据企业所处的竞争位置选择合适的战略？ 如何运用一定的评价方法选出合适的战略方案？ 如何使企业战略具有弹性？ 如何使企业与环境能够相互配合？ 如何减少企业变革的阻力？ 基本产业环境与竞争战略选择 分散型产业（零散型）中的企业竞争战略 新兴产业（行业）中的企业竞争战略 成熟产业（对峙状态）中的企业竞争战略 衰退产业（行业）中的企业竞争战略 分散型产业（零散型）中的企业竞争战略 分散型产业的涵义 造成产业分散的原因 分散型产业中企业竞争战略的选择 分散型产业的涵义 涵义：是指在这种产业环境中有许多企业进行竞争，但没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，也即不存在能左右整个产业活动的市场领袖的产业。 存在领域：一般来说，分散型产业由许多中小企业构成。它的基本存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工业、金属组装业、农产品、风险型企业等。 造成产业分散的原因 产业进入障碍较低或障碍不多。 市场需求的多样化。 服务成为经营关键。这时，小企业会更有效。 产业需要就近监督。如娱乐、饭店等。 产品市场区分程度很高且以形象为基础。如表演艺术家的代理业，一般都是小型的。 退出障碍较高。这时，竞争者难以退出。 新产业。如光纤产业。 分散型产业中企业竞争战略的选择 建立严格管理下的分权组织结构。如食品零售业，企业可建立许多自治的连锁店。 采用统一化的设备。在多个地点采用统一化设备，就近供应用户。 增加附加价值。如在营销中提供更多的服务。 进行差异化。 集中于某一地区。 简朴实惠（“剔光骨头”战略）。如简装商品、散装商品等。 适当的一体化。分散状态多数不会出现在整个产业链，而是其中某些环节。 新兴产业（行业）中的企业竞争战略 新兴产业的涵义 新兴产业的特征 新兴产业中企业竞争战略的选择 新兴产业的涵