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平衡积分卡在医院管理中的应用 　　【摘 要】平衡计分卡作为一种衡量医院战略、实施战略管理的重要工具，提供了一个将医院战略转换成具体行动方案的架构，并能有效的将医院战略目标转化为全体员工的行动方案。本文结合医院工作实践，对平衡积分卡在医院管理中的应用进行了探讨。 　　【关键词】平衡积分卡；医院管理 　　一、引言 　　平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、顾客、内部服务流程与效率和学习与成长4个层面组成，用来实现财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部要求的平衡、结果和过程的平衡、前导指标与滞后指标的平衡、组织目标与个人的平衡等。平衡计分卡的出现为如何整体推动医院绩效管理提供了一个很好的解决方案，可以协助医院制定一套完整的近期目标与活动，从而获得长期的顾客与组织的核心价值。本文对衡积分卡在医院管理中的应用进行了探讨。 　　二、平衡计分卡在医院管理中的应用现状 　　一是在国外医院的应用。平衡计分卡最早是欧美一带的国家应用，通过采用平衡计分卡，对病人满意度、临床结果、成本构成、员工满意度等层面上等到广泛应用，对于激励员工积极性，提高医院管理水平尤其是宏观管理、效益管理都起到了很大的作用。所以才导致了在外国应用的广泛性。 　　二是在国内医院的应用。我国现状是很多医院采取隐式的战略管理模式，即医院发展战略只存在于院长的头脑中，并依靠院长个人魅力进行管理，而传统的医院绩效则主要是按照科室的结余的系数计算（即经济指标）。即墨市人民医院引用平衡记分卡，从顾客满意度、工作流程、员工成长、成本效益、激励项目等方面入手，对医务人员进行综合考评，并将平衡记分卡应用于绩效管理的改革中，获得了较好的效果。但也存在以下问题： 　　一是对财务指标与非财务指标的重视度不一致。一般来说，财务指标主要是反映医院的经营活动、企业效益。但是对医院的公益性反映不充分，对于未来的发展也无法反映。但还有对非财务指标比如，医患关系、组织能力、员工知识水平等考核反映也不充分。 　　二是对结果重视，而对过程轻视。一般来说，绩效考核一般来说，主要是过多的关注结果，而对过程缺乏有效监督控制。而目前来讲，现代医院考核既要重视考核结果，又要对工作的时效性加以考量，才能确保绩效考核的全面性。可以说，这两类指标相互补充。如没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。 　　三是，没有全面覆盖考核对象。对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定，无法实施有效的考核。 　　三、平衡计分卡在医院管理中的具体应用 　　一是创建平衡计分卡的员工绩效评价体系。医院绩效管理的关键在于绩效评价体系的设定，员工绩效评价指标体系的内容包括以下几个方面：首先，对医院的所有人员进行分类管理，按照职能岗位的不同，将医院的所有人员分为五大类，即退休专家、五年制青年医护、双选上岗员工、中层干部、院领导；其次，制定岗位说明书，明确各个岗位的工作目标、工作要求、岗位职责以及任职条件等；再次，创建相应的绩效体系，员工绩效评价指标体系应该以KPI数据库为基础，通过与医院护士长以及各个科室主任讨论，从KPI库中选择态度、能力、业绩、医德四个维度，将这四个维度确定为员工绩效评价关键指标。基于平衡计分卡的员工绩效评价体系并不是一蹴而就的短期过程，而是与医院全体人员相关并获得全体人员认可的长期过程。 　　二是创建平衡计分卡的考核指标体系。基于平衡计分卡的考核指标体系主要包括两个方面：一方面，组织方面，组织级别包括个人、组、科、院，平衡计分卡通常按照医院各科室的性质、效率、风险度、任务等进行划分，例如，按照科室的性质可以划分为临床类、医技类、医辅类、行政后勤类等，每种平衡记分卡需要创建相应的考核指标，以此实现对医院的综合管理，基于平衡计分卡的考核指标与传统质量管理法的区别在于，各个考核指标更加明确化、细分化，为医院远景规划提供可靠的参考；另一方面，内容方面，重点考核财务与非财务的平衡，从平衡计分卡的四个维度创建考核体系，由各个指标反映相应维度的管理状况，同时根据相应指标掌控以及评价整体状态。 　　三是创建业绩评估指标体系。在平衡计分卡的指标中，并非所有的指标都要应用和考核，要综合考虑指标计算的难易度，对医院战略的影响程度，指标的可控度等，根据对医院的战略定位分析，医院针对不同的产品采用不同的竞争战略，对医疗常见病采用成本领先战略，重点要对中医施治效果较好的领域采用产品差异战略，结合医院的这种战略定位，医院的业绩评估指标体系偏向于学习与成长指标，这是与医院的竞争战略相对应的。医院目前面临亏损的情况下，且医疗服务的关键是人的服务。因此