核电的竞争力、面临的挑战及商业模式.PDFVIP

核电的竞争力、面临的挑战及商业模式 链接：/news/106892.html 来源：南方能源观察 核电的竞争力、面临的挑战及商业模式 引言：中海油之殇(《财经》) 长期以来，中国海洋石油总公司（“中海油”）被外界视为国际化程度最高、管理最规范的央企“优等生”，曾被 称作“中国最西化的石油公司”。但在最近几年国企大环境、行业中环境和公司小环境的共同影响下，它似乎逐渐丧 失了早期的“国际化、规范化”基因，传统优势逐渐丧失，“老本”越吃越薄，泯然于那些政企不分、积重难返的传 统国企之列。 在业界看来，这一切始于低油价的冲击。持续50美元/桶上下的国际油价揭开了此前被高油价掩盖的低效管理和战 略失误。 据财经网报道，从中国海油建立之初，主要依靠拥有垄断性质的海上油气对外合作专营权。此前漫长的高油价周期 中，公司大部分资源都向上游（油气田勘探开发）聚集，“上岸”拓展中下游（炼化、管网运输、销售）的思路虽然 早就提出，但该业务一直发展缓慢，在低油价冲击下难以实现风险对冲，导致业绩受到很大影响。 中国海油2015年报显示，公司总资产中，上游资产占50.3％，中、下游资产加在一起占24.4％，但公司收入的62.2％ 却由中下游资产贡献，上游仅贡献26.4％。 因此在高油价时期，公司业绩鲜亮，成为“央企优等生”；但财务数据掩饰了内在弊病，缺乏可持续发展的能力。 在油价陡然下跌时期，业绩下跌幅度也最大。由于上游大、下游小，当市场供过于求，强大的上游供应出现过剩时， 其相对弱小的下游无法消化如此多的上游资源，也无法通过外部市场消化，因此造成严重消化不良，从而导致危机。 退潮之后，裸泳者现形。 “头大身子小”的结构使公司抗风险能力较弱，难以适应外在环境的改变。 一、商业模式 vs.传统市场营销 传统市场营销基本内容_市场营销（Marketing） ■市场细分（Market Segmentation） ■企业战略定位（竞争战略，波士顿矩阵，产品生命周期，SWOT分析） ■4P: 产品（Production）, 定价（Pricing）, 分销（Placing）, 促销（Promotion） 核电的竞争力、面临的挑战及商业模式 链接：/news/106892.html 来源：南方能源观察 商业模式的基本内容 的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持 续赢利目标的整体解决方案。 商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业 方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等），形成能够提供消费者无法自力而必须购买 的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。 简单地说，商业模式就是公司通过什么途径或方式来盈利。 商业模式有多种形式。哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）：任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。 比较典型的是九要素模式： 本文应用李东教授（东南大学经管学院副院长，博导）的商业模式构建理论-商业模式的容器结构模型。 商业模式的容器结构模型包括五个板块： ●“烘制‘顾客价值蛋糕’”的“A-顾客价值主张”和“B- 顾客问题解决方案”二个板块，任务是“创造顾客价值”。 ●“烘制‘企业利益蛋糕’”的“C-盈利来源”、“D-内部运营系统”和“E- 外部合作网络”，任务是“获取企业利益”。 核电的竞争力、面临的挑战及商业模式 链接：/news/106892.html 来源：南方能源观察 之所以用上述的容器结构，是因为要使用容器的容量的概念。 互联网+环境下的商业模式特点 在互联网环境下，“新人类”追求对生命的自我控制，厌恶等待、被动和孤独，喜好体验和眼前的成功。而互联网 在产生这些影响的同时，也提供了解决这些“痛点”-顾客价值主张的巨大空间。 企业如果能将“实体资源”（如设备、人员、服务、技术）与“虚拟资源”（