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我看乐视 ：乐视的产品逻辑 第一篇文章来写一个分歧极大的上市公司 ，他给我带了 大的教训与思考 ，也积累了很多的 经验 ，同时因此曾和诸多朋友进行过激烈的观点碰撞 ，并由此获益匪浅 ，感谢每一个持有反 对意见且不断修正我观点的朋友 ，也期待今后听到更多不同的声音 ，这也是我为什么专门开 一个平台来写点东西的主要原因 ：强制磨砺自己的思维。 记得笔者在2013年初和朋友们讨论这家公司的时候 ，大家几乎一致的反应就是为什么要这么重视 一家“财务造假”的“骗子”公司 ，因为这是当时唯一可以账面盈利的视频网站 ，过于违反“常识” ；现在 再和大家讨论这家公司的时候 ，负面评价则比较多样化 ，大概有几种类型 ： 1. 这是A股资本市场的大泡沫 2. 每一个领域都没有做到极致 ，没有成为老大 ，盲目多元化 3. 与同行的竞争太过凶残 ，”敌人多多的、朋友少少的” 4 . 互联网圈内人没什么人看好他们 综合看起来 ，这些负面评价已经比当年众口一词的“造假”要正面很多了。考虑到中国任何一个互联 网公司基本都是在“口水”中成长起来 ，这样一个被同行痛恨的话题公司其实很值得重视。 今天主要梳理这个公司争议很大的产品逻辑。 产品逻辑 ： 乐视的产品布局目前比较庞杂 ，而且在有形产品上与小米的布局越来越趋同 ，在具体产品的操作方 式上两家公司也非常相像 ，所以很多人愿意把两家公司放在一起来比较。其实从产品逻辑来看 ，两 个公司是完全不同的 ，这两个公司是各自从不同的产品逻辑开始 ，走上了看似同质竞争的血拼之路 。 小米的产品逻辑 对小米的研究没有特别的优势 ，基本和现在各路媒体信息没有太大的差异。 就小米公司整体而言 ，我觉得其产品逻辑是不通畅的。 现在小米的产品呈现矩阵式的排布 ，不同产品之间的关联度其实不大 ，充其量是能够一致性 的体验和相互之间可以通过MIUI连接 ，用云服务打通应用和硬件在不同产品的界限。 这种排布模式本质上和其他硬件公司没有太大的差异 ，差异在其做法和效率。小米也试图通过股权 投资的方式来构建“生态”的概念 ，例如构建其内容体系 ，但我觉得很难 ，没有整合 ，只有股权的简 单安排是很难成功的 ，如果业务操作上能够这么简单 ，那么每个基金靠投资不是就成了最强大的生 态体系了 ？所以很多东西的建立都是各个业务慢慢磨合出来的结果 ，通过股权的安排只能做到看起 来像而已。 没有内部一致逻辑的生态构建 ，其实是一种危险的多元化 ，我非常困惑在一路成功的背景下 ，亢奋 的小米会不会在未来某一天走上类似当年凡客的道路 ，即使小米团队的能力更强 ，雷总经验更丰富 ，同时可以调动的资源更多 ？ 具体的打法从公开的提法来看 ，有软件、硬件、互联网的铁人三项 ，快速迭代和粉丝经营。其实我 最注重的是快速迭代的MIUI、制造端的单品爆款、和粉丝经营。 单品爆款不算是小米的创新 ，基本是源自福特的T 型车 ： 单品低价爆款 没有营销费用 在制造端率先引入流水线 ，降低了成本 小米也是如此 ，没有营销费用 （拥有了超高忠实度的粉丝 ），上游可以要求代工厂建立单独的生 产线 ，面板也可以单独切割 ，显著降低了成本 ，有能力为顾客提供超高性价比的产品 ！ 苹果公司就是如此 ，优衣库基本款也是很少的几种 ，乐视的电视也是如此 （估计传统的电视企业上 百种型号会让所有顾客有选择困难吧 ）。 多说一点 ，我觉得最应该按照单品爆款这个方向改变的就是部分地产公司 ：在提供非别墅住宅的项 目里 ，有些公司居然1000套房子就对应几十种房型 ，营销和建安成本都很大。 （这个模式是工业化 最初的范本 ，管理学上有很多讨论 ，后来在通用汽车的实践上 ，做了重大的改进 ，演变成为一个共 用的平台系统 ，多个型号的产品共用 ，又成了多品多型 ，历史上多品多型与单品爆款一直交替出现 。有意思的是 ，这个过程被两本针锋相对的书记录了下来 ，分别从外部和内部的视角进行了阐述 ， 而后分别成为经典 ，推荐给大家对比阅读 ，《公司的概念》和 《我在通用汽车的岁月》 ）。 小米的MIUI应该是现在最好用的安卓系统 ，每周迭代一次的速度也是“逼死别人 ，逼疯自己”的节奏 ，结合粉丝的经营 ，小米带给行业的新意很大 ，也创造了 大的价值。这方面目前没有看到任何公 司有超过小米的可能 ，对比公司论坛的活跃度可以发现 ，没有任何一个公司的产品论坛能达到小米 的数量级。 小米属于那种极其接近顶尖的公司 ，为用户提供了低价而品质极高的产品。但除了手机以外 ，其他 的产品只做到了高性价比这一个环节 ，