六標準差之戰略創新：專案計劃的選擇與執行.docVIP

PAGE 6 六標準差之戰略創新：專案計劃的選擇與執行 The Strategic Innovation of Six Sigma: An innovative way to select and implement the project 潘浙楠 國立成功大學統計學系 摘 要 六標準差(Six Sigma)係繼全面品質經營(TQM)後的一個以資料為導向的流程管理(process management)方法。它係以財務績效為評量準則，強調流程改善及控制，並透過一套完整的教育訓練，執行系列專案改善計劃以達成顧客滿意，企業永續經營之目標。六標準差可說是一種整合性的品質管理方法，透過流程分析我們可找出關鍵品質特性/企業績效指標，然後從源頭及流程中不斷地探索如何減少並控制影響產品/服務品質的變異。換言之，「追根究底，止於至善」才是六標準差解決問題的核心精神。 至於創新則包含了觀念、技術、戰略、組織、制度、流程、產品、市場及服務等創新。企業必須不斷因應市場的快速變化，迅速地針對上述項目作出適時地調整與推陳出新，以期拉開與競爭對手的距離。這關係著一個企業的存亡與未來發展，而戰略創新則可為企業的發展提供正確的方向。本文乃著眼於六標準差之戰略創新。眾所週之，企業待處理的問題錯綜複雜，有些係中、長期，有些則是短期亟待解決的問題。透過六標準差，我們可以提升產品及服務的品質與競爭力，因此專案改善計劃的選擇與優先次序的排定便顯得格外地重要。 本文嚐試提出六標準差專案計劃的選取準則，供企業在制定六標準差戰略時的參考。同時，針對六標準差計劃執行步驟的現況與未來作進一步的闡述與說明。 關鍵字：戰略創新、六標準差、藍海策略 壹、緒論 六標準差為繼全面品質管理（TQM）之後一個新興追求卓越品質的流程管理方法，它強調藉由製(流)程能力的改善，提昇產品或服務品質，是一種去除製造過程中的浪費以達到節省成本和時間的一種哲學。 Sigma是希臘字母的σ，統計學中的Sigma是一組資料的標準差。6σ提供了一種衡量變異的方法。標準差可反映資料偏離平均值的程度。若資料呈常態分配，則99.73%的資料點會落在離平均值的正負3 倍標準差之區間內。所謂六標差製程係就中長期而言，每百萬個產品僅有3.4個產品會落在規格界限外。 六標準差(Six Sigma)管理於1987年在當時美國摩托羅拉(Motorola)公司執行長Bob Galvin領導下正式推出，旋即受到美國國家品質獎的肯定。奇異公司於1995年更展開全面的實施，積極地將六標準差管理推展到所有重要關鍵的製程上，成效顯著，造成國際的大轟動，蔚為二十一世紀最受矚目的管理熱潮。國內外學術界及實務界對推動六標準差的成功因素及實施模式亦紛紛進行熱烈的探討與研究。六標準差雖是製造業衡量品質缺點的一種方法，近年來，許多公司已將六標準差的方法延伸至顧客滿意度及服務品質的提昇上。 創新(innovation)與改善(improvement)不同，依經濟學家熊彼得的定義：創新是把生產要素重新組合並改變其生產功能，以滿足市場需求並創造利潤(即產品出售的價格減去成本)。一般六標準差/品質的改善方案均著眼於生產/服務成本的降低與效率的提高，以期增強企業的競爭力。而六標準差之創新則強調增加產品/服務的附加價值(value-added)，即我們所說的突破性思維(breakthrough thinking)。創新對個人或組織均可產生關鍵的影響，當改善活動進入維持(maintenance)階段或已到了生產/服務成本無法再進一步降低的瓶頸(bottleneck)階段，此時藉由產品/服務的創新、系統/流程的創新或制度的創新所開創的新系統(New system)會為企業帶來意想不到的突破與收獲。例如人類早期使用鍋灶煮飯，影響飯粒品質/可口程度的因素有柴火的多寡，燃燒時間、米粒與水的比例等，實驗設計/品質改善計劃有助於找到此一舊系統的最佳因子水準組合。但飯粒品質的改善在電鍋/電子鍋(新系統)的發明問世後又進入了一個新的境界，這就是改善與創新最大的區別，如圖1所示。 時間 時間 成本 Improvement Maintenance Innovation/breakthrough New system Old system 圖1 創新與改善之區別 藉由上例之說明，可知改善是針對舊系統的改良(refinement)以提升其品質/效率。而創新則針對舊系統的限制作進一步地突破與變革(change)，改變其生產功能以期增加新的價值，吸引更多的顧客、創造更大的利潤。任何企業的永續經營均離不開顧客，既然六標準差是一個以資料為導向的流程管理，因此在選擇六標準差或精實六標準差(Lean 6σ)專案計劃之前，我們有必要對企業流程管理系統(business process mana