第六讲 绩效信息的搜集.pptVIP

考评主客体组合类型 上司对下属员工进行考核； 下属员工考评顶头上司； 同事之间互相考评； 通过自我鉴定，自己考评自己； 外部利益相关者（如客户、股东、外部董事、公众等）进行考评； 组成专门的考评委员会进行考评。 类型 准确性 可靠性 灵敏性 经济性 接受性 可行性 适用范围 顶头上司考评 较高 较高 一般 较高 一般 较高 常用于反馈、奖惩、配置等方面 直接下属考评 较高 一般 较高 较高 一般 一般 适合民主监督、沟通和组织发展等 同事相互考评 较高 较低 较低 一般 较高 较高 常用于团队性工作或项目小组场合 自我鉴定考评 一般 较低 较低 较高 较高 一般 多用于个人发展和职业管理及沟通 外部相关考评 一般 较高 较低 较低 一般 较低 适合改善组织业绩和形象等目的 小组集体考评 较高 较高 一般 较高 较高 较高 适用于扁平组织工作团队管理方式 考评主客体组合类型利弊及适用范围比较 Part6：评价者动机模型 * * * * 图6—4：评价者动机模型 提供准确评价信息 的预期积极后果 和消极后果 积极后果和消极 后果出现的概率 歪曲绩效评价 信息的积极后果 和消极后果 积极后果和消极 后果出现的概率 提供准确的绩效 评价信息的动机 歪曲绩效 评价信息的动机 绩效评价行为 * * 评价者人为抬高绩效评价分数的目的 使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化 激励员工 避免撰写书面材料 避免与员工产生对抗 将不想要的员工晋升出去 让自己的上级认为自己更优秀 * * 评价者压低绩效评价分数的目的 警醒员工 教训不听话的员工 暗示员工应该考虑离职了 留下一份关于员工不良绩效的记录 * * 除了故意制造的误差外，评价者在提供绩效评价信息时还有可能会在无意中产生误差，这是因为观察绩效信息、在脑子里面储存绩效信息以及回忆绩效信息从而填写绩效评价表格的过程是一个非常复杂的过程。 Part7：通过评价者培训 预防绩效评价信息的歪曲 * * * 歪曲绩效评价信息的原因 夸大评价信息 压低评价信息 使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化 激励员工 避免撰写书面材料 避免与员工产生对抗 将不想要的员工晋升出去 让自己的上级认为自己更优秀 警醒员工 教训不听话的员工 暗示员工应该考虑离职了 留下一份关于员工不良绩效的记录 培训课程涵盖的主题 * * 实施绩效管理体系的原因。 如何确认工作活动并加以排序。 如何观察、记录以及评价绩效。 关于绩效评价表格以及绩效管理体系运行机制的信息。 如何使评级误差最小化。 如何进行绩效评价面谈 如何提供培训、咨询和教练式辅导 第六章 绩效信息的搜集 * * 本章主要内容 Part1：绩效评价表格 Part2：绩效评价表格的特征 Part3：确定总的绩效评价等级 Part4：绩效评价周期和绩效会议的次数 Part5：应该由谁来提供绩效信息 Part6：评价者动机模型 Part7：通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲 * * Part1：绩效评价表格 * * * * 绩效评价表格的主要组成部分 员工基本信息 职责、目标和标准 胜任能力及其行为指标 主要成果和贡献 个人开发成果（可能包括一份附表） 开发方面的需要、计划及目标（可能包括在另一份单独的表格中） 利益相关者的参与 员工的意见陈述 签字 图6—1：绩效审查表 * * Part2：绩效评价表格的特征 * * * * 绩效评价表应具备的特征 简单性 相关性 描述性 适应性 全面性 定义清晰性 沟通性 时间导向性 Part3：确定总的绩效评价等级 * * 计算一位员工的绩效总分对管理目的而言非常重要，在获得员工的绩效总分时主要可以采用两种战略：判断战略和机械战略。 判断战略要求对绩效各个方面的情况都加以考虑，在从整体上得出一个公正合理的绩效总分；机械战略则是将员工在每个绩效维度上的得分合并计算，在合并计算时，通常会为每个绩效维度赋予一个权重。 * * 图6—3：一家杂货零售店使用的绩效评价表格 * * 图6—3：一家杂货零售店使用的绩效评价表格（续） Part4：绩效评价周期和绩效会议的次数 * * * * 上下级正式沟通面谈 绩效管理体系正式启动会； 员工自评会； 标准绩效评价会； 绩效加薪/薪酬审核会； 开发计划制定会； 目标制定会。 在整个绩效管理体系中，上下级之间的正式沟通面谈可以有以下六次。 Part5：应该由谁来提供绩效信息 * * 被考评者 上级 客户 同事 下属 董事 公众 股东 专家 绩效信