利达光电股份有限公司信息化战略研究与计划.docVIP

利达光电股份有限公司信息化战略研究与规划 作 者： 程雪松 摘 要 2009年是经济大环境充满据变的一年，“次债”金融危机全球蔓延，出口导向为核心的推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多困惑。如何通过正确的方法和手段确保企业信息化建设的成功，企业信息化建设真正做到保驾护航的作用。关键字：制造业、信息化、战略摘 要 I 1光电制造企业信息化需求分析 1 1.1管理重点及困扰 1 1.2管理需求与改善 2 2利达光电股份有限公司的信息化战略 3 2.1健全公司内外部网络建设 3 2.2完善ERP系统的建设与应用 3 2.3信息系统集成平台的建设 4 2.4基于供应链的协同商务运作 5 3利达光电股份有限公司信息化保障策略 6 3.1信息化建设原则 6 3.2信息化建设组织保障体系 7 4结束语 8 注释表 10 参考文献 11 中国经济在过去近30年持续高速增长，并逐步与世界接轨。中国企业获得了前所未有的发展，同时也面临着日益激烈的国内国际竞争。也就是说，中国的企业不仅要盯紧国内的同行，还要锁定国际竞争对手。国际领先企业通常具备先进的经营模式，在决策制定、管理水平、业绩考核、IT 运营上处于优势地位。相比之下，中国的企业在运营模式、品牌形象、客户价值的实现上均处于劣势。为了提高市场竞争力，中国企业迫切需要善用一切资源和手段扭转劣势，成功转型。无论哪种类型的企业，为了提升业务能力和综合管理水平，成功实现企业的战略转型，都要借力信息技术这一被证明确实有效的工具。 1光电制造企业信息化需求分析 1.1管理重点及困扰 (1)企业应变能力差 今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。 (2)生产计划控制的模式落后 尚未实施ERP的制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时制生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。 （3）在制品的控制从第一道工艺开始到最后一道工艺完成其间所要经过的时间通常需要数天甚至数周。众多的件，分布于多个车间，各道工艺分别已经完成多少数量差多少数量未完成还要花多少时间才能完成以及各道工艺当前在制量为多少，目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。造成在制品数量过多，账务不准。如何解决在制品的控制，是困扰管理者的一大难题。生产状况复杂，现场不易掌控实际生产过程中，往往有很多不确定因素，如产品的重修返工，材料、半成品的报废等等，管理人员很难及时掌控现场状况。加工零件多，需要的材料多，车间现场往往需要填写大量领料单据，造成了。委外加工不易管理加工中，有很多特殊的工艺需要委处理，或者客户需求批量大时，也需要把部分订单委外加工以缓解压力，传统手工作业管理往往无法应付如此复杂的状况，造成了工作难度增加。及时、准确和方便地提供所需的信息数据，使报表和业务数据分析更加有效、准确，对转瞬即逝的机会，快速作出反应，提高企业竞争力和生存能力；要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作有利于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是供应链下一步运作的方向，这就确保了正确的供应链协作目标。其次，供应链协同创造顾客价值单个企业资源和能力有限，只有供应链协同才能实现优势互补，通过企业各节点的物流、资金流、信息流的计划、协调和控制，增加顾客感知利得，降低顾客感知利失，创造最大顾客价值。扩展至CRM、SCM系统按实际管理架构设置经营主体，构建适应业务规模增长的多组织系统架构，支撑事业部制下的多产品、多组织运作体系，支持事业部未来3～5年跨越式发展的管理要求。打通各个系统之间的壁垒，同时对所有系统之间的数据流和业务流进行了全面的集成。实现了从整个公司所有的用户到供应商，以及公司高层，所有的企业涉及的对象都可以通过高速集成的系统进行相应的业务操作和数据的分析。打通内部制造到外部供应商的信息通道，实现供应商按计划送货和网上对帐功能，梳理采购付款流程，建立采购、备料、供应商门户、仓库、结算一体化平台，保障体系的可靠、高效运营。21世纪的今天，企业之间的竞争不再是单打独斗的场面，