制造现场问题分析与改善方法培训教材-98页.ppt

1 分 享 课 程 大 纲 课 程 目 标 单 元 一 现场问题分析与改善的基本理念 市场的变化对企业生产要求 企业生产管理的目标 生产管理的位置 请 您 思 考 工作现场常见的不良现象 *工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。 *设备故障频繁，安全事故时有发生。 *地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗 空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。 *品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象； *转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下 。 *各工序之间不平衡，出现大量等待时间。 *人员过多走动，有许多没有增值的动作。 *物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。 *工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。 …… 请 您 思 考 制造现场的八大浪费 没有改善，就不是管理。 没有改善，就没有进步。 问题改善的意识障碍 问题改善的意识障碍 那种东西没有用！ 确实是这样，但我们厂里则不同。 虽然是个很好的方案，但…… 成本已经无法再降低了。 我们也一直这样努力着！ 不喜欢接受别人的建议而做。 要降低成本，品质一定会随着降低。 目前不是很理想吗？为何要改？ 这种方法不通！早在N年前我们就已经尝试过了。 我们对这件事情最清楚了！ …… 连 点 游 戏 建立V型思维 敢于创新，舍弃作法上的固有观念 A、B、C、D，您先做谁？ 小 测 试（限时3分钟） 追求卓越，永无止境 现场改善的金科玉律 问题发生时，要先去现场。 检查现场（有关的物件）。 应当场采取暂行处置措施。 发掘真正原因并将之排除。 成果标准化以防止再发生。 问题改善的基本理念 与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。 敢于创新，能否定现状，舍弃作法上的固有观念。 不要太过于追求完美，即使只有50分也就很好了。 不要陷入“盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。 先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。 从不花钱的、较容易的项目开始改善，循序渐进。 要多问几次为什么，寻找根本原因，勿浅尝辄止。 三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。 转动“PACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。 单 元 二 现场问题分析与改善的基本要领 案 例 研 讨 “三即三现”主义 即刻前往问题现场 即刻了解现场实情 即刻处理现场问题 如何发现问题——横向比较 与 应 有 状 态 比 较 与 规 格 标 准 比 较 与 过 去 实 绩 比 较 与 其 他 部 门 比 较 与 方 针 目 标 比 较 与 客 户 要 求 比 较 例:某厂一车间的日报表 例:某厂一车间的日报表 如何发现问题——纵向挖掘 如何发现问题——5W 2H 如何发现问题——4M 1E 记录问题——3U MEMO 3U MEMO巡视卡 3U MEMO的优先关注点 人多的地方 人员闲置的地方 人机配合的地方 不方便工作的地方 半成品、成品多的地方 准备工作时间长的地方 距离远，搬运次数多的地方 现 场 巡 视 现场巡视的思想障碍及不良表现： 习惯性的形式主义，走马观花。 有那么多基层干部在，没问题。 在办公室没啥事，到现场溜溜。 本职工作没做好，到处地瞎逛。 现 场 巡 视 现 场 巡 视 的 方 法： 上视巡视法 下视巡视法 蟑螂搜寻法 背向注意法 注意废弃物 上班后巡视 下班前巡视 如何分析问题——脑力激荡法 脑力激荡法是奥斯朋博士天1941年所倡导，它 是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连 锁反应以引导出创造性思考的方法。 与其用个人想创意，还不如以集体方式来想有 效果。因为互相激励，可创造出更多的创意。 脑力激荡法的四大原则 禁 止 对 他 人 作 任 何 评 判 欢 迎 提 出 奔 放 的 创 意 尽 量 提 出 自 己 的 创 意 可对他人的创意做补充或改善 脑力激荡法十大禁忌 理论上说得通，但实际上没办法！ 恐怕上级主管不接受！ 这事以前曾经有人提过了 违反公司基本政策。 没有价值吧！ 可能没有这么多的时间。 会被人讥笑的。 可能大家不会赞成的。 我我已想过了，这件事没有多大把握。 以以后再想想看，或以后再研究吧。 问题改善的基本流程 问题改善的天龙八步 （一） 明确目标------问题到底是什么？ （二） 寻求方案------通过多方面思考，寻求不同的方案。 （三） 比较利弊------一一列出各种方案的利弊。 （四） 选择方案------通过比较，选择一种最适合的方案。 （五） 化为手段------确定方案的目标、明确程序。 （六） 付之实施------实施之前，再检查方案的正确性。 （七） 反馈调控----