第八讲 管理的组织职能(组织行为学-清华大学,詹正茂).ppt

四 部门区分方法 按人数分部 按时间分部 按职能分部 按地区分部 按产品分部 按过程分部 按顾客分部 五. 人员选拔 是用人唯亲还是用人唯贤? 为什么会用人唯亲? 怎样才能作人唯贤? 1. 用人唯亲 用人唯亲 亲戚,亲信 优点 忠诚:便于指挥,不会出卖,不会取代自己 熟悉:知道他的缺点,便于因人制宜 缺点 相对能力较弱 对非亲的反作用 按资历提升 优点 鼓励稳定 给人面子 资历隐含经验 老年人比较保守(中偏上) 缺点 年青人被压制 官僚机构 人生负债与收益曲线 利润 亏损 年龄 人生自我安慰第一定律 付出-所得=贡献 2. 用人唯贤 按业绩提升 按能力提升 如何用人 按业绩提升 优点 对过去工作的肯定,重要的激励方法 业绩与企业的目标联系最紧 缺点 业绩衡量的科学性(外力作用) 新的岗位要求不同的能力 按能力提升 什么叫能力? 概念能力 人事能力 技术能力 选择标准 又红 又专 迎接挑战 优缺点 有能力的人上得快,才能能得到发挥 能力的评价没有说服力 能力与业绩的关系 能力与态度的关系 迎接挑战的能力 能够赚钱 现代社会是智慧和金钱的叠加 交际能力 让别人了解你和你了解别人的能力 会管理人 一个人的能力是非常有限的 创新 人类社会是不断进步的，不进则退，进慢了也在退 3. 如何用好人 新岗位的工作性质 企业的内外部环境 自己的目的 用程序决定质量 本章讨论题 联系实际谈谈组织的作用. 为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权力原则的一个进步还是退步,为什么? 本章讨论题(续) 直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系? 谈谈事业部流行的原因及条件 矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行? 如何提高委员会的效率? 分析一下中国当前的用人原则及优缺点 3 统一指挥 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处. 统一指挥的含义 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 讨论: 越级指挥怎么办? 现场会反映了什么问题? 书记和厂长到底谁大? 4.责任与权力 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊 权力的来源 上级赋给的 权力来自下级(巴纳德的观点) 下级了解命令 下级认为命令与组织目标一致 目标与个人的观念没有冲突 他们可以完成给定的任务 管理者的责任 执行责任与终级责任 应承担的后果 奖励 惩罚 坐牢 赔偿 没有前途 监督 5. 授权 授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 影响授权的因素 有效的授权 授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性 相对有利原则 个人效率矩阵 个人 领导 下属 合计 外事 2 1 教学 5 1 集权效果 1＋2.5 0.5+0.5 4.5 分权的结果 5 1 6.0 授权的优缺点 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率 分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 授权的影响因素 授权的影响因素 决策的重要性 组织的大小和风格 上级的风格 下属的能力 有效的分权 竞争环境 职位的高低 下放的权力要明确 考虑下级的能力 授权的六个层次 告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策； 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系 决策阶梯 命令 意见 对谈 合作 委任 告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见 做决定之前，咨询员工的意见 倾听他们的评论 做决定之前，充分讨论每一个议题 第个人都同意该决定 达成一个每个人都喜欢的决定 对第一个人都有负责 你要求他们做决定 由他们控制 用人的名言 有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”