采购与供应谈判复习资料.docVIP

1. 谈判的定义和特征 定义：谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。 特征：谈判上方之间存在一致意见和冲突；议价过程；信息交换；影响技巧和说服技巧的使用；各方达成协议的能力 2. 谈判的七个阶段 1.准备：确定重要问题和目标 2.建立关系：理解自身与对方之间的关系 3.信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标） 4.信息使用：为谈判建立案例 5.议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程 6.结束谈判：谈判各方建立承诺 7.实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。 不适于谈判的情形 1.当你会失去你所拥有的一切——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判 2.当你处于最大（生产）能力时 3.当强加给你的要求缺乏职业道德时 4.当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益） 5.当你没有时间按自己的意愿谈判时 6.当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案） 7.当等待将改善你的整体态势时 8.当你还没有做好充分的谈判准备时 4.什么是整合性谈判和分配性谈判？他们各自的适用情况是什么？ 整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。 分配性谈判：竞争性的，对抗性的。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。 整合性适用情况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规模很小的） 分配性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。 促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系） 1.将多供应源转变成单一供应源 2.将从供应商处采购转为外包与伙伴关系协议 3.从战术性的购买转变成战略性的供应管理 4.价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力 5.最后最重要的原因是提高收益率的潜力 6. 影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素 1.与供应商之间所存在的风险及花费 2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。 3.供应链问题 4.市场需求 5.技术进步 6.要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间 7.关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系 8.供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性 9.决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突 1. 影响采购环境的因素 1.采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验 2.组织内部对供应商的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质 3.对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程 4.组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制 5.组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度；它与最终用户之间的关系。 采购所面临的挑战 增加效率的要求，即对基线的增值 利用信息技术 整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求 内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质 战略性的成本管理 “网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用 影响组织内部决策过程的四个因素 决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人 影响购买过程的因素——如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度 决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用 供应商及其所处环境的因素——如，现金流、行业关系等 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息 1.合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系 2.主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系 3.合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。 5.与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点 1.合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数 2.主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排 3.合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。 6. 波特五力模型