班组长管理培训教材-推荐.pptVIP

班组长管理手册 班组长管理手册 什么是管理 如何进行质量控制 如何进行产量控制 问题出现如何处理 物料的流动和管理 如何统计数据 如何盘点 如何返工 维修后的机子如何再次投放 质量判断标准 5S标准 言行举止规范 如何表达 数字管理法 PDCA循环 QC七大手法 班组长管理手册 如何鼓励别人 如何有效沟通 班组长开早会 “上、下、左右”原则 班组长和助拉应具备的素质 我们的人生目标 在社会上应该做到 走向成功之十训 人生人际关系的七施 如何请假 如何进行调动 公司高压线 倒垃圾注意事项 如何排线 物料识别 什么是管理 管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素，即管人管事。 管理十字方针：信息、策划、组织、教练、考核 管理者四个不能：不能有骄傲自满的情绪，要谦虚；不能在产线上说粗话，要文明；不能表现出不耐烦的情绪 ，要耐心；不能粗暴 对待员工（不论是言语上的还是肢体上的），要礼貌。 管理者做事情要有“将事情第一次就做好”的思想，做一件事情之前要：深思熟虑、全面考虑。 如何进行质量控制 明确质量的控制点。功能，外观，焊接，压焊，测试，一级维修6个质量控制点。 对于质量控制点，组长需要每半个小时关注一次，进行记录，超过规定的数量要寻求主管，工程的帮助。 质量控制遵循“三定”原则：班组长对于工作的安排要做到定人，定点，定时的原则。定人，是指每天指定固定的人员进行固定的岗位或者固定的操作，这样，可以责任到人，同时可以稳定质量。 如果质量无法控制，为了减少物料的损耗，以及减少以后的清尾工作，必要时，需要停线申请。否则，生产出来的不良品太多，将引起大量的返工。 在生产过程中，所有人要遵循“三不“原则：不接受不良，不制造不良，不流出不良。 当员工不小心将手机或者物料跌落到地上，应该由员工首先将物料或者手机收起。交给组长进行确认。组长根据是否有外观问题来进行评判。 如何进行产量控制 生产线第一个员工投入的速度是到头重要的，决定了是否组长能发现问题。所以，第一个员工一定要安排责任心强的人，他不需要考虑后工序的生产节奏，只需要按照节拍进行投线。 “节拍”（Cycle time)是指连续完成相同的两个产品（或两次服务或两批产品）之间的间隔时间。换句话说即指完成一个产品所需要的平均时间。 在生产过程中，产品间的节拍摆放需与节拍相结合。如包装部分机型两个产品间要空一格放置，产品的整体节拍不变，即产品的清楚度提高了，便于员工操作，缓解压力。 节拍生产的目的：保证最高的生产效率！实现最大的产品产出率！ “瓶颈”（Bottleneck) 瓶颈的含义：是指一个流程中生产节拍最慢的环节。 一条线的产量多少，决定于瓶颈工位。 瓶颈工位是变化的，不同时候它会出现在不同的工位，所以，消除瓶颈工位是班组长一直需要努力的。 寻找瓶颈工位：沿生产线从后向前进行巡视，如果见到有人员没事情可做，或者工作不饱满，则表明前面某工位出现了瓶颈工位。顺着工位向前巡视，如果发现有堆放拉现象，说明此工位为瓶颈工位。 消除瓶颈工位：1）员工动作加快：2）动作流程优化；3）动作拆分；4）增加人员。四个方法，除了第一个方法之外，其余三个方法必须经过工程部的同意。 每个小时记录生产线的情况，看是否达到工艺标准，如果没有达到，必须要进行分析解决。 问题出现如何处理 问题——是目标与现状的差距，是指不象样的现状、状态，是必需改进的。最关键的是两个字“反馈”——高效率的反馈是非常重要的。 1）当问题处理时间在10分钟之内解决可以由班组长自己处理。2）当问题处理时间超过10分钟：由组长上报助工。3）当问题处理时间超过20分钟：由助工上报经理。4）当问题处理时间超过30分钟：由经理上报部长及副总。 问题解决流程：发现问题→分析问题 ↑ ↓ 检查成效←解决问题 问题反馈沟通方法：A、面对面 B、电话 C、邮件 物料的流动和掌控 A生产线物料 输入：配送上线的物料、产品的生产BOM、生产工艺 输出：半成品、良品散料、不良散料、指令完工 管理及注意事项： 1、生产线物料员应清楚各自线上的物料情况。 2、首5件工作必须严格地按规范执行。首5件的最大功用就是发现物料、工艺和执行当中的批量性问题。 3、生产线的物料良品、不良品状态要严格区分，不良品明确标识，达到一定数量（或比例）需及时进行物料补领。 4、每个指令的物料进出必须平衡。 5、正常生产时，流水线上执行单个流，对于生产不平衡而引起的工位堆积，需要给予特别关注，及时分析堆积原因并解决。 B 补料 输