第三章节公司战略1.pptVIP

3.1 企业成长战略：成长方式 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一成长型战略实施期，因为从本质上说只有成长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 成长－－企业的追求 成长方式 企业成长二种方式：内涵式成长、外延式成长 1、内涵式成长：企业依靠自身积累，不断投资，扩大企业规模，追求发展。 优点：稳健经营，少风险 缺点：发展缓慢，丧失市场机会 2、外延式成长 企业利用企业外部力量来追求企业的发展，如收购与兼并、合作与合资、战略联盟等等形式。 优点：借助外部力量，有利于增强企业实力，大大加速企业发展； 有利于抓住市场机遇 缺点：市场风险增大； 快速扩张的管理风险 评论：由于市场变化的日益迅速，市场竞争的日趋激烈，因而，对企业实力和能力的要求越来越高，因此，外延式成长越来越成为企业发展的主要选择。 为什么可口可乐愿意出大价钱来收购汇源果汁？ 发展过程：同样的1994年继南方名牌浪奇率先与宝洁合资，北方老大熊猫也投怀送抱，而海鸥、桂林等则成为汉高旗下之兵。在这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都一样：圈更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。 合资后的外企策略：品牌买断；打入冷宫；减少宣传力度；降低产量；－－加大对外资品牌产品的生产、销售、宣传力度。 回顾这些年来，中国日化企业所出现的合资悲剧，几乎都是刚开始时得到了部分资金，使自己得以暂时度过了危机，但一开始所追求的技术并没得到，反而将自己的市场和品牌都给丢掉了。 合资给国内一些名牌造成的伤痛显然一时难以抚平，在血淋淋的事实面前，人们不得不反思：没有自己的自主品牌，不管是现在还是将来，都注定了会是悲剧的主角。 思考与讨论： 从战略上看，外资与国内日化企业合资出于什么目的，它是如何实现其战略目标的？ 国内日化企业,作为最后的失败者，它们的战略失误在哪里？ 3.2、企业成长战略：专业化战略 企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源集中于某一产品或业务，力求做大做强。 战略方式：扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等等 很多专业化公司如任天堂游戏、90年代的格兰仕、波导手机等等，都是从事专业化经营 1 、优点： 专业化有利于企业实现规模经济、获得学习曲线的好处，从而提高效率，降低成本； 集中企业资源专注于某一领域，大大提高企业在该领域的竞争力； 提高企业资源利用效率。 2、缺陷 行业生命周期； 行业、市场范围局限－－把所有鸡蛋放在同一个篮子里； 坐失市场投资良机 案例：温州大虎打火机厂的专业经营过程。 分析： 1）为什么专业化的波导竞争乏力？ 2）为什么格兰仕从专业化微波炉转向家电的多元化？ 3.3、企业成长战略：一体化战略－－产业价值链 　企业充分利用自身在产品(业务)的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，发展壮大企业。 　　分为纵向一体化、横向（水平）一体化战略 一、纵向一体化战略 是指企业在经营某种产品时，扩大产品生产经营范围，介入该产品的原材料、半成品生产经营（后向一体化——上游），或者生产经营该产品的后续加工产品以致产品销售的经营（前向一体化—下游）。 如纺织品生产经营： 加工棉纱－织布－加工成面料－服装制造－服装销售 后向一体化 前向一体化 企业选择纵向一体化战略的一个重要依据是生产成本。钢铁产业就是一个很好的例子。 在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。 适合采用前向一体化战略的情况： 企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需要； 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势； 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长。 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； 当稳定的生产对企业十分重要时； 现在利用的经销商或零