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;;第五章 企业总体战略选择;第一节 发展型战略;1．扩大规模;4．倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡;(二)企业采用发展型战略的原因;(三)发展型战略的利与弊;2．发展型战略也可能使企业潜伏危机;(四)发展型战略的适用条件; 密集型战略:企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。;市场渗透是指企业通过更大的营销努力，提高现有产品在现有市场中的占有率。这一战略的优点是能够给企业带来增加市场份额的机会。 ; 企业某一产品或服务的市场存在需求。 产品或服务的现有客户对产品的使用率还可显著提高。 该产品或服务的销售额与营销费用呈正相关关系。 该行业竞争对手的市场份额有下降趋势。 企业可以利用扩大规模来获取竞争优势。 ;2．企业实施市场渗透战略的基本途径;;市场开发是指企业将现有产品或服务推向新的市场，实现现有产品在新的市场范围内的扩张。 市场开发的成功主要取决于企业分销系统的潜力发挥，企业在资源上建立和完善分销系统，或是提高分销系统效能的支持能力。 优点是能够在扩大企业知名度的同时扩大企业的市场份额。 缺点是增加了销售费用和分销渠道管理的难度，因而会加大企业的销售风险。;1．市场开发战略的一般条件 ;产品开发是指通过改进原有产品或服务，或者开发新的产品或服务来增加企业在原有市场上的销量。 实施产品开发战略的目的是延长原有产品的生命周期，或充分利用原有产品的声誉，以吸引对原有产品或服务有好感的客户对新产品或服务的关注。; 企业拥有较强的研发能力，并且有充足的能力和资源进行产品开发； 企业处于快速增长的行业； 拥有处于产品生命周期成熟阶段的产品，并且顾客对原有产品或服务比较满意，可以吸引客户试用新产品； 与竞争对手相比，企业可以提供在价格上具有竞争力的高质量产品或服务。 完善新产品销售系统;2．实施产品开发战略的一般途径;三、一体化发展战略：导入案例;一体化战略：导入案例;一体化战略(Integration Strategies);（一）纵向一体化战略;竞争者;（1）前向一体化; ;（2）后向一体化; 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润;双向一体化; 向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。;3.纵向一体化的风险;课后思考1：为什么它们没有纵向一体化？;（二）横向一体化（水平）;主要可以通过以下几种途径实现： 购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业； 合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业； 联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。 集团公司 ;; 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件 企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前;四：多元化发展战略;(一)水平多样化（市场相关多元化）;水平多元化（Horizontal diversification）; 企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍。;(二)同心多样化(技术相关多元化）发展战略;同心多元化（技术相关多元化）;以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。 当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。 当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。 ;(三)复合多样化发展战略;提高企业价值。相关多元化战略主要从两个方面给企业带来优势：一是产生范围经济；二是增加市场力量。 为企业寻找新的利润生长点。 分散经营风险。 政府法规的影响。 管理者的消极动机可能会使他们倾向于选择多元化战略。;注意2：多元化战略的优势;增强管理上的难度 非主营业务的竞争力问题 要素整合上的复杂性 资源分散对主营业务的影响 对多个市场的熟习和把握 协同性越高的多样化，综合投资效果越高，但其抗风险能力越弱，反之，协同性越低的多样化，综合投资效果