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计划管理工作总结(共10篇) 篇一：计划管理中心2011年度总结和2012年工作计划 计划管理中心2011年度总结 和2012年工作计划 计划管理中心2011年工作总结 2011年8月公司设立计划管理中心，并开始推行计划管理。目前计划管理已经试运行三个多月，取得了初步成效。计划管理的指导思想是：通过计划，做实过程管理，在公司内部形成紧张有序的工作氛围，提高全体员工的工作效率，推动公司运营效率的提升。为此，计划管理中心紧紧围绕高层领导提出的“加强过程管理”展开工作，以计划管理为重点，以务实的工作作风，有序地完成了中心各项既定工作。 一、 执行公司改革意图，成功推行计划管理 计划管理是公司立志做行业标杆企业的一次管理革新，是企业管理朝规范化、流程化、精细化的必经之路，在业内也是新鲜事物。因此，在计划管理实施初期，计划管理中心既承担着执行公司的改革意图，客观公正当好计划管理员的角色，又要耐心细致做好沟通、解释、宣导工作，减少执行中的摩擦。推行计划管理制度三个多月来，公司资源逐步得到有效合理的配置，员工心态不断得到自我调整，工作充满激情和信心，正朝实现企业和员工共赢的管理目标迈进。 二、 完善计划管理实施方案及配套细则 从计划管理试运行三个月的情况来看，一是有利于管理层监督工作进程，另一方面有利于员工自我总结与评价，计划管理初显成效，但与预期还有很大偏差。目前发挥作用的主要在计划制定环节，通过 计划的制定、审定，明确了我们面临的任务和分工；但在计划的执行环节，督办的作用还没有发挥出来，最终的考核结果与实际情况还有出入。主要表现在以下六个方面： 1. 制定计划时掌握的信息不够，对形势的走向判断不准确，导致计划赶不上变化，在执行中出现偏差。 2. 项目部对计划管理不够重视，在执行公司总部的管理中抱观望心态、持消极应付态度。 3. 内部分工不合理，计划没能进行恰当的分解导致无法完成，却不着急采取补救措施，放任自生自灭。 4. 工作任务难度大，能否完成取决于资源整合、部门协作，前置工作未完成导致后续其他部门工作不能开展。 5. 部门工作行程安排不周或个人自定行程与公司安排冲突，导致计划不能成行。 6. 个别部门存在投机取巧心态，一看计划不能完成，就千方百计寻求理由要求调整。 针对计划管理试运行过程中暴露出来的问题，需要进一步完善计划管理制度及配套措施，以适应新形势下提高企业内部的管理效率，提升精细化管理水平，提高公司的运营效率。 1、修订完善计划管理实施方案，使其更具操作性、量化性、公平性、激励性，从而提高工作效率，更有效合理地调度配置公司资源。 2、计划管理和目标责任状考核本质上都是目标管理，是目标管理的不同环节，最终的衡量标准是业绩。因此，在推行计划管理的同时，应尽快出台《目标责任状季度考核办法》，以补充完善计划管理的缺陷。 3、设立计划管理奖励基金，对月度计划完成率达到规定指标的 部门、项目部进行奖励，对连续三个月工作计划完成率达不到规定指标的负责人及相关责任人进行问责。通过有效的激励机制来适当地刺激员工的物质和精神需求，以此来不断提高整个企业的活力。 4、尽快出台《员工失职问责条例》，对执行计划持消极甚至抵制行为的，要明确惩罚的具体措施。 5、优化薪酬结构体系，充分发挥薪酬体系对计划管理的约束机制和激励机制。 三、 完成部门计划管理日常性工作 1、收集整理各部门、项目部月度工作计划，提交公司各部门初审。 2、组织召开计划审定会议，审定通过月度工作计划管理，下发执行。 3、计算各部门、项目部月度工作计划完成率，并发文通报。 4、整理公司月度重点工作计划，上报公司领导参阅。 5、取证保存各部门、项目部月度工作计划完成证明材料，并提交公司职能部门确认。 6、根据领导指示，整理各部门、项目部后补指令性计划，并下发执行。 7、加强与各部门、项目部的沟通，完成部门日常性工作及领导交办的其他工作。 计划管理部2012年工作计划 计划管理工作是指导公司循序渐进完成经营目标，不断提高经济效益的重要保证，因此，计划管理工作要把握预先性与指导性，坚持 刚性与弹性的原则，逐步实现流程化、精细化和科学化，最终推动公司的年度计划管理工作更上一个台阶，推动公司向更高水平迈进。 “明年之计在于岁末，明天之计在于今晚”，在新的一年里，计划管理部将紧密围绕公司年度整体经营目标，紧跟时间节点，认真履行部门职责，坚持计划管理与目标责任管理相结合，争取“工作效率高一些、企业效益好一些、员工前途好一些”。 一、 做实过程管理，推动计划工作健康发展。 为增强各部门、项目部工作的主动性、协调性，减少盲目性，必须预先分解年度计划，将工作指标化、定量化、时限化，做实过程管理，推动计划工