S店精品实战3徐文艺.ppt

完全市场竞争环境下，4S店精品实战 ——沟通、进步 徐文艺 完全竞争的市场环境 完全竞争的市场环境 2015年整车预计销量超过2000万台,为了抢占市场占有率，各大厂家加大扩产力度，并为达成销售目标，不断增建新店； 以庞大集团、新疆广汇、浙江元通、大连中升为代表的大型汽车4S店集团大量扩建新店或进行并购；各地（尤其是二、三线城市）经销商也不甘人后，积极申建新店 同城同品牌竞争、不同品牌同级别车型竞争日益激烈 产品、服务基本同质化，价格战血肉横飞，杀敌三千，自损四千 一方面，销售形势不断恶化，利润收入日益降低；另一方面土地、人工成本不断增加 1、月销售150台车，维修产值300万的4S店利润测算 2、月销售80台车，维修产值100万的4S店利润测算 这就是我们已经在面对或将要面对的环境 销售卖100万精品可能吗？精品销售的黄金机会点 黄金机会点：新车实现销售的过程中；客户购车付出10万、20万，再多花个6千、1万来购买精品，完全不敏感；而且买个新车总想买点东西是普遍心理 这个黄金机会点错过就不会再有，它是4S店的宝贵资源 发达地区和不发达地区都已经有不少4S店能实现1万元/车的精品销售业绩 精品——现实可见的金矿 4S店精品销售常见观念 车好卖才能卖精品，要提现车就要加精品 强调精品目标，会影响汽车销量 客户签合同后才能向客户推荐精品，否则客户会要求我们送 我们精品卖不好，是因为产品不够丰富 我们精品卖不好，是因为市场环境不好，消费者接受程度低，我们这个区域市场的精品都卖的不好 我们到处学习考察别人的打包销售方法，也按照这个方法去做了，效果很不明显，主要原因是我们的销售环境和销售团队不好 精品指标一：销售产值 单车平均销售产值 关于赠送精品 1、精品赠送，我们弥补了车价损失吗？ 2、精品赠送最后必然是客户、4S店双输 3、珠三角各城市主流合资品牌防爆膜赠送的结果：赠送防爆膜包工包料的成本150元/车（单材料成本不到100元/车），客户和4S店都损失惨重 4、因此，赠送精品计算产值是无意义的，赠送精品只需要计算为销售成本，或者进一步计算我们丧失的销售机会成本 精品销售总产值（精品销售毛利） 精品销售指标二：竞争力指数 精品竞争力指数：我们在精品上能形成多大的竞争力，多少客户因为我们的精品竞争力，最后确定在我们4S店买车） 竞争力指数构成：独家销售的重点项目（或卖点）、产品供应链综合竞争力（人无我有，人有我优）、打包车型竞争力、精品卖点销售力 系统化精品运营 精品运营首先是管理问题（目标、计划、执行、考核） 营销：从对客户需求的角度出发进行营销分析，并在此基础上，充分分析市场竞争情况、对手情况，进行差异化营销 内强管理，外强营销 目标考核体系 目标：新车精品平均单车销售目标：1万/车；售后目标20万/月（入厂台次2000台/月，平均100元/车） 好的考核体系等于成功的一半（将领导要卖精品转变为销售团队全员要卖精品，充分发动整个团队的战斗力） 考核方法：重点项目数量化考核办法（如果财务核算能到位，可以按新车利润进行考核） 我们目前薪资方案的最主要问题是“不需要卖精品的情况下，销售顾问的收入已经很高了”，上牌提成及保险提成给多了，这是卖车本来就必须实现的两项消费 附件：4S店销售及精品考核参考方案 组织架构(单店） 总经理是用品的第一负责人； 销售经理（总监）是第一责任人，精品总指标直接考核到销售经理； 销售顾问根据公司销售目标，分解承担精品销售目标； 精品主管在销售经理（总监）的管理下，负责具体事务类工作管理及规范，并作为主要销售人员，参与销售顾问对新车进行精品销售 精品导购员，具体负责零散客户店面销售及售后精品销售跟进 精品做的好的店的共同特点都是总经理高度重视，销售经理、销售顾问精品考核目标清晰，精品经理（主管）专业能力强 集团用品管理组织架构模式 认证型 认证+目标考核型（目标下到各店总经理） 认证+目标考核+运营型 运营：成立用品公司；向各店派驻精品主管及下属精品团队；产品统一物流配送到各店配件部，用品公司对各店实行代销结算，收取一定比例的产品溢价 销售、服务流程设计 精品销售方案设计：确定重点销售项目（3-5个）及赠送套餐（在金额上基本与对手平衡，在不包括重点项目的基础上尽量丰富多样） 报价：新车报价单中，列举精品各项目及价格；（告知客户，买新车有如买房，有一些必要性的装修项目，另外还有很多东西会让新车更精彩或得到更好的保护） 谈判：统一精品销售话术及优惠权限（重点项目必须每人过关），和客户在包牌价上达成一致（精品、保险、上牌都包括在一个价格中） 打包车型，按照厂家标准，印制标准报价单 服务流程：安装调度、交车流程、客户异议处理 经典的营销4C理论 Consumer：消费者需求；这一点对我们选择主推产品意义重