执行中层领导.pptxVIP

中层领导执行力;我们常常遭遇这样的困惑-----;为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩效，甚至半路夭折？ 为什么看起来是必胜无疑的决策却因为行动不力而付之东流？ ;为什么一个好的思路、好的决策、好的规划被束之高阁，变成毫无意义的空想和空谈？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中的10%的结果？ ;一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是-----执行不力！; 战略、计划之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。 很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是组织领导者们对自己所面临的形势做出了错误的估计。; 有人说，一个组织的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%是靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻------执行力对组织的成功至关重要。; 执行力决定组织的成败，任何组织的成功都必然是执行的成功，任何组织的失败一定程度上都是执行的失败！;◇ 思科（Cisco）全球副总裁林正刚先生说：“Cisco的成功之处并不在于技术，而在于执行力。” ◇ 微软（Microsoft）的比尔.盖茨也说：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。” ◇ 海信集团董事长周厚健在谈到海信2003年取得的业绩时说：“和其说成功在决策上，不如说成功在执行上。”;什么是执行力？ 执行力就是医院落实战略，实现目标的能力。 简单地说，就是“做”，就是落实。 就是把口头上讲的、纸上写的东西，如 战略、计划、方案、规章、规程等，付 诸实施，并达到预期目标。 ; 什么是中层执行力？ 即中层管理者根据组织战略、规划，实现部门或科室目标的能力。; 中层管理者是医院最前线的指挥官。把科室建成医院强有力的经营单元，提高科室完成业绩目标的能力，确保医院总体目标和战略的实现是中层管理者的义不容辞的责任。; 优秀的医院管理一定要拥有一支具有执行力和领导力的中层干??队伍。; 因此，我们必须将科主任的角色由主力“医疗专家”，提升为科室的领队加教练！在科主任的率领下，创建开放、流动、有承接力的科室团队。 如果一个医院的所有科室主任都是这样的魅力领导，所有的科室都是特别能战斗的团队，我们的医院将是具有强大竞争力的医院。;执行的三大流程;;执行流程之一------战略流程;一份真正有效的战略计划应该是组织能够实施的计划;战 略 流 程将人员和运营结合起来;执行流程之二------人员流程;人 员 流 程在战略和运营之间建立联系;执行流程之三------运营流程;制定运营计划的步骤----;运 营 流 程在战略和人员之间建立联系;如何建立一套强有力的执行系统; ; 三、建立执行效果的检查系统 人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 ; 四、建立执行结果的 考核系统 ;建 立 执 行 系 统;建立完善的控制系统;如何设置合理的控制步骤？; 以医院负性事件和 用药失误为例;;;在每年超过3360万住院病人中，44,000 至98,000例可避免的死亡发生 居最常见的死因的第8位 超过艾滋病死亡数 (每年16,516 例死亡) 乳腺癌死亡数 (每年42,297) 和 机动车事故死亡数 (每年43,458 ) ;伦敦大学学会研究－－1999年;事实四澳大利亚卫生服务质量研究－－1995年; 负性事件的原因;我国医院的不合理用药情况也相当严重。 不合理用药占用药者的12%至32%。按照美国药物不良反应致死占社会人口的1/2200计算，我国每年药物不良反应致死人数达50余万人。; 据卫生部统计，我国病死患者70%为脑血管病、癌症、心脏病和呼吸疾病。心脑血管病首害为高血压，但高血压治疗符合规范、血压控制良好的仅有5%，绝大部分高血压病人未能得到长期有效的治疗。癌症符合治疗规范者仅为20%，完全不符合者占20%，早期诊断还很难实现。;2000年,河南医科大学对县、市、省三级医院的调查表明,不包括选药不当的门诊处方差错分别约为5