浅谈日本企业精细化管理及在企业应用.docVIP

浅谈日本企业精细化管理及在企业的应用 前言 3 一、精细化管理的认识 3 1、什么是精细化管理 3 2、丰田生产方式（TPS） 4 3、精细化管理的关键 8 4、个人对日本企业精细管理的体会 11 二、如何导入精细化管理 16 1、转变理念是推进精细化管理的核心 17 2、培训是推进精细化管理的条件 18 3、持续改善是推进精细化管理的必然途径 18 4、制度化、标准化是实施精益管理的方法和的保证 19 5、关注细节，注重认真是执行精细化管理的必然选择 20 6、修养是推进精细化管理的关键 20 7、安全、品质放在第一位才是精细化管理的根本 21 三、推进精细化管理的意义 21 前言 随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。 随着公司的不断壮大，面对错综复杂的金融环境和竞争形势，企业加强精细化管理就显得尤为重要，对此，本人结合“精细化管理”培训学习体会，谈一下个人对精细化管理的认识。 一、精细化管理的认识 1、什么是精细化管理 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式生产系统）人力资源浪费 丰田的精益管理理论认为，在企业中存在的八大浪费： 1、不良和修理的浪费；2、过分加工的浪费；3、动作的浪费（指动作设计不合理而造成的职工时间、体力的不必要消耗）；4、搬运的浪费；5、库存的浪费（库存形成资金占用、掩盖问题）；6、制造过多、过早的浪费（贬值风险）；7、等待的浪费（流程中断、作业不均衡、生产安排不当造成的浪费）；8、管理的浪费（管理没有预见性、事前没采取措施、事后补救造成的损失）。这些浪费增加了企业的运营成本，蚕食了企业利润。 在老师的培训过程中我们了解，在日本大部分企业，特别是丰田公司，在零配件库存中决不允许超过三个月不用的商品存在。 根据川崎重工的统计，生产过程中的搬运时间占产品生产总时间达55%以上。因此，必须加强管理，改变生产方式，尽量的降低这55%的时间。根据生产工序，调整工作空间尽量减少搬运的距离；合理安排各工序节拍，减少工作等待时间；各工序协调一致，减少工序间流动的过程浪费；严格控制生产过程中的质量管理，减少产生不合格产品所造成的浪费等。 （2）建立看板体系改变传统由前端经营者主导生产数量，重新改造流程，重视后端顾客需求后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。强调实时存货依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例标准作业彻底对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率排除浪费、不平及模糊排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念重复问五次为要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。生产平衡所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后生产作业取量变化大，则前作业必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费充分运用“活人和活空间”在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个