恩来工程技术有限公司项目考核管理第1阶段汇报-v3.0.pptVIP

* * * 指标分解举例 采购成本 采购成本 项目 采购经理 设备材料清单的及时性、合理性 采购总价 运输成本及运输进度 采买工程师 运输工程师 设计经理 项目指标 岗位指标 项目指标“采购成本”主要由采购经理通过指标“采购成本”承担。 根据采购的业务流程，分解为相关工作指标，包括设计经理、催交工程师、检验工程师、采买工程师与运输工程师，分别以不同类型指标进行控制衡量。 交货及时性 催交工程师 材料与设备质量 检验工程师 综合其他因素形成指标定义表 样表 指标名称 设计人工成本节约率 指标编号 SJ-CW-02 统计周期 项目/ 阶段 计量单位 % 指标定义 （设计阶段实际发生的人工成本-项目策划中预算的设计人工成本）/项目策划中预算的设计人工成本*100% 设立目的 合理控制项目的设计人工成本（获取设计工作人工成本的基础数据） 计算公式 1）=目标值，得100分； 2）比目标值每提高 ％，加 分，最高120分 3）比目标值每降低 ％，减 分 4）介于其中按线性关系计算 相关说明 财务部根据项目成本考核制度的相关规定，核算设计阶段实际人工成本，将数值提交给项目管理部 数据输出 项目管理部 责任岗位 强相关岗位 数据来源 项目经理、设计经理 财务部 指标设计遵循SMART原则 S Specific，代表“明确可行” M Measurable，代表“可衡量” A Attainable，代表“可达成” R Realistic，代表“与关键职责相关” T Time bound，代表“有时间限制” 使用特性测试矩阵对相关岗位的指标进行测试 评估对象 评估目标 评估指标 可理解性 可控制性 可实施性 可信性 可衡 量性 低成本获取 与目标一致 与整个 指标体 系一致 设计经理 财务方面 设计成本 可 可 可 可 可 可 可 可 设计经理 内部运营 优化程度 可 可 可 可 可 可 可 可 设计经理 内部运营 设计进度 可 可 可 可 可 可 可 可 设计经理 财务方面 设计产值 可 可 可 否 可 可 否 否 可理解－该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制－该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施－可采取行动来改进绩效吗？ 可信－是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量－该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取－获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致－该指标是否能与某个特定的目标相联系？ 与整个指标体系一致－该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 示意 使用平衡矩阵测试各个KPI指标在CQT三个方面的表现 评估对象 评估 目标 评估指标 成本(COST) 质量(QAULITY) 时间(TIME) 设计 经理 财务 设计成本 C Q 内部 运营 设计进度 Q T 内部 运营 设计质量 Q 客户 客户投诉 C Q T 学习 成长 总结及时有效 Q T CQT平衡测试主要是确保在测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面 质量(QUALITY)是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 成本(COST)是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 时间(TIME)是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高 示意 选择合适的计分方式 名称 解释 百分比率法 按照达成目标的百分比比例给分，例如完成目标值的85%即为85分 层次法 将得分进行量子化划分，每层次视为一特定分数。例如100-91均视为100分，81-90均视为90。 非此即彼法 二选一式打分。例如质量合格得100分，不合格得0分等 负分考核法 达不到标准就要向下扣分，多用于保障性指标 等级判定法 多用于定性指标评分。评分时在指定的等级内给分，减小个体评分标准差异。例如A为100-85等。 说明法 给出具体完成情况与分数对应的说明 并确定数据的来源与统计周期等，最终形成考核指标库 样表 序号 指标类型 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评分计算标准 指标性质 统计周期 考核周期 信息来源 提供者 XX-CW-01 财务指标 项目成本测算编制情况 项目成本预算准确率 对于项目成本预算编制的评价 A( )B( )C( )D( ) 定性 项目/阶段 项目/阶段 成本预算 项目管理部 XX-CW-02 财务指标 控制与降低项目总体成本 项目总体成本节约率 1－（实际发生的成本费用／预算成本费用）×100％ 1）=目标值，得100分；2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分3）比目标值每提高 ，减 分，