设计院向工程公司转型系列文章.docxVIP

设计院向工程公司转型系列文章——问题篇?导语2016年5月20日，住建部发布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市【2016】93号），《意见》倡导政府投资项目和装配式项目积极采用工程总承包模式，并从推动工程总承包行业发展方面提出了相关的优化建议。?这给设计院向工程公司转型做工程总承包带来政策利好。然而，就笔者服务过的众多设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。1观念是问题的根本首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定：一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：1、考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；2、设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。因此，作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力：整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配；费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制；采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工；虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。2人才结构亟待调整第二，需要进行人力资源规划，解决人才结构的问题。作为传统的设计院而言，在其人力资源结构中，80%以上都是专业技术人员，人才结构相对单一。但是，对于工程公司而言，需要增加很多专业管理人员。以下列出了两个著名的国内和国外工程公司的人才结构。从上表可以看出，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控制在60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口如何补充便是摆在当前转型的设计院面前的巨大问题。全部采用外部引进在成本和人员管理上是不现实的。此外，一些管理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相关工作，也很难一下子引进合适的人员。因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专业技术和行政管理通道之外，开辟项目管理类职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。3项目管理能力薄弱第三，需要重视基础管理和相关能力的培养。对于设计院而言，转型成为工程公司需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等等，这些都是摆在传统设计院面前的新课题，需要