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創新者解答 The Innovator’s Solution 決策五：如何避免大量商品化 企業競爭的重點是做顧客認為重要的事，而不是做你認為自己擅長的事： 為何會出現大量商品化？ 大發利市的企業 時機：產品設計及性能不夠好時 採用高度整合的企業 龍頭企業進入產品特優化(1) 產業重新洗牌 龍頭企業進入產品特優化(2) 當某個產品的性能及穩定性過優時，競爭基礎就會改變。 不夠好的部分─新產品的上市速度；針對不同顧客需求的回應能力。 誰能在價值鏈的顧客界面做得更好，就能在新競爭基礎上居上風─能透過獨特方式與顧客界面進行整合的公司，就能在這些還不夠好的部分擁有競爭力。 運用規格化方式與顧客界面近距離整合的業者，無法取得競爭優勢。 大量商品化必經的六個過程 公司開發出一種性能雖然不夠好，卻優於其他競爭產品，且足以滿足顧客需求，而這個產品因有專屬架構，也創造可觀利潤。 為保持領先地位，公司不斷提升提生產品性能及穩 定性，卻衝過了頭，以至於低階顧客不需要也無法使用。 低階市場競爭基礎因而改變。 逐漸進入規格化的產品結構。 促使產業朝反整合方向發展。 競爭者能經易取得相同零組件，在產品性能或成本上，公司已經和競爭者沒有顯著差異。 速度、便利性與回應能力成為成功的關鍵 品牌的核心競爭力將從最終產品移往子系統及銷售系統 成衣業：上一世代，品牌價值建立在產品上，Levis只在百貨公司設櫃；現在服飾店進駐 顧客對產品的要求，由品質移往購物的方便性，，創造及維持高品質價值的關鍵也從產品移往銷貨通路 破壞性創新 「過優產品」是連接破壞性創新和大量商品化的橋樑。 企業如果發現自己處於產品過優階段，就表示寶座即將拱手讓人，最好的策略是賣子彈給參賽者。 原因：市場出現破壞性商品，就會侵蝕現有市 場 產品被大量商品化，就會瓜分市場 。 大多數市場在位者終將成為這兩種趨勢下的犧牲者。 反大量商品化互補程序的步驟(1)： 市場上有高成本競爭者時，規格化產品組裝者才能採行低成本策略。這意味當企業把市場專屬產品的高成本供應商淘汰之後，就必須移往高階市場，以另一批高成本供應商為競爭對象，重新開拓理想的利潤來源。 子系統成為組裝業者能否快速移往高階市場的關鍵。 反大量商品化互補程序的步驟(2)： 子系統供應商之間的激烈競爭，會讓產品設計逐漸走向高度專屬結構。所以，企業必須竭盡所能超越競爭者的產品性能。 這類子系統領導供應商會持續銷售差異化的專屬產品，並以此獲取高利潤。 這種創造高獲利專屬產品的過程，是下一個大量商品化與反大量商品化循環的開始。 R.O.A最大化的陷阱 資產報酬率=利潤/資產*100% 資產報酬率最大化 案例：康波能→零組件供應商 德電→規格化個人電腦組裝業者 核心競爭力：品牌與客戶關係 說明管理者根據最大利潤作決策的危險 管理者不能從核心競爭力決定什麼工作該移往價值鏈上的新財源 科技進步大幅改善產業的生產力。 「利基市場」和「獨佔天堂」持續消失 愈來愈多的產業，供給超過需求。 此情勢促進產品與服務的「大宗商品化」、掀起價格戰，並使毛利縮水。 不同產品與服務的各廠牌愈來愈相似，人們選擇更以價格為依據，Tide(X),(Crest牙膏O)(高露潔X)。 在過度擁擠的產業中，區隔品牌變得更困難 一項對108家企業新的投資事業所做的研究中發現：新的投資事業 86%是產品線的延伸─小幅改進目前業界所提供商品；14%是以創造新市場或產業為目標 在過度擁擠的產業中競爭，是不可能維 持高度成長的。 真正的商機是在沒有競爭的空間創造一片碧海 在「碧海」中，需求是被創造，而非鬥爭得來。在這裡有大量的機會可以追求快速、有獲利能力的成長。 創造「碧海」的方式 * 指導教授：盧淵源教授 學生：范姜秀桂 學號：M934012014 第六章 如何避免大量商品化？ 任何創新產品，最後難逃大量商品化的命運，產品區隔愈來愈模糊，最後產品與競爭者間幾無差異。 獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業應該把自己放在這個破壞性創新的價值鏈中。 在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因為顧客需要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時，藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。 固定成本回收前： 利潤=銷貨收入─固定成本─變動成本 利潤=數量*〈單位售價─單位變動成本〉- 總固定成本 固定成本回收後： 利潤=銷貨收入─變動成本 利潤=數量*〈單位售