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保障房时代 一个房企老板的成本“四问某地产集团企业的老板李广瀚最近遇到了一个举棋不定的难题：正忧心于下一个项目路在何方时，他收到一则公开招牌挂消息，但到底拿还是不拿，他犯难了。因为，保障房有限的利润空间对企业的成本管理提出了前所未有的考验。 某地产集团企业老板李广瀚（化名）最近遇到了一个举棋不定的难题：企业储备的土地日趋减少，正忧心于下一个项目路在何方时，他收到一则某市一地块公开招牌挂的消息，这本是一个让人兴奋的消息，但到底拿还是不拿，李广瀚却犯难了。一是这块地的用途规定为安居型商品房用地，利润空间相对有限。按照出让地块建筑面积（6.482万/平方米）和出让地价（定为14.69亿元）计算，其楼面地价成本为2266元/平方米，而房价上限为安居型商品房的最高销售基准价，8000元/平方米(含装修)。而根据相关调研人员反馈，目前该地块周边住房市场价早已过万，前段时间，在该市偏远区域出让的一块比该地块条件差很多的地，每平方米价格都超过了6000元。 ??? 二是投标形式为“一次竞价”方式，参加投标的企业将自己设定的房价装在密封信封，报价最低者获得该地块。 ??? 三是这块地的竞标对手不仅有当地的一家标杆企业，行业老大万科也参与了进来。 ??? 李广瀚意识到，随着保障房大规模建设时代到来，可能引发房地产市场新一轮洗牌，而成本管理水平很大程度上将决定企业利润获取能力及竞争力。没有优惠政策、不能卖期房以及苛刻的装修标准，让开发商涉足保障房的利润绝对不超过5%，与15%的行规相差甚远。能否拿到这5%的利润，还得考验企业的成本管理水平。 能否拿这块地？拿地后如何做好成本管理？李广瀚有四个亟待解答的问题。 第一问：项目总投入是多少？产品单方是多少？预计利润是多少？ 回答好这几个问题，是李广瀚决定是否拿地的关键。我们都知道，项目总投入主要由三部分构成：项目总投入＝开发成本＋开发费用＋税金（营业税、增值税、所得税）。 目前，国家相关政策要求，房地产开发企业自有资金不得低于项目总投资的30%。因此，项目总投入指标非常重要。项目投资规模越大，自有资金压力越大，企业经营风险越高，同时对人力资源的要求也越高。 与此指标相关的是“项目投资额”。当投资到现金流量由负转正时，企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发。所以这个“点”的投资额度是项目决策的一个重要衡量指标，便于企业筹备和调用资金。 接下来，根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本、预计利润、投资回报率等。在投标拿地阶段，难点在于根据项目定位进行成本的精确测算。这需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，计算项目总投入，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。 第二问：成本如何管控，才能保障和实现5%的利润？ 地产项目的成本管理，运营周期长，涉及环节多，专业要求较高，如何才能真正简单直接地管好成本？ 其实成本管控并不困难，只需要做好四个管控即可： 一是控目标成本：多版本管控以及责任成本分解 对于目标成本，一般存在着多个版本，如启动版、土地版、方案版、施工图版、调整版；然后确定某一版本的目标成本作为考核执行标准，并分解到项目团队和责任部门进行考核。某标杆企业允许目标成本超上一版本在3%范围以内（超过控制线的，需重新上报成本管理委员会评审，并重新评估项目收益率）。 二是控合同：无规划不合同 在目标成本确定时，必须分解合约规划。在合同签订时，以合约规划为依据：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。动态成本月度回顾时，结合实际情况预测并修订待发生的合约规划。 三是控付款：无计划不付款 合同条款、应付进度款审定之后，编制合同付款计划，形成月度资金计划，实现有序付款，没有编制资金计划，或是审批没通过，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然，对于大额逾期未付款项带来的风险，如土地款，应该给予特别重视。 四是控动态成本：定期回顾、分级管控 在内部建立分级管控体系，形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度，建立成本超标“预警”与“跳闸”机制，明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。 第三问：成本考核应该抓哪几个关键指标？ 作为老板，如何才能对成本团队的工作进行有效指导和评估？要想真实反映成本的管理水平，应该设计怎样的考核指标？很简单，只需要抓好如下3个指标即可： 一是目标成本变动率（扣除地价） 项目竣工结算或阶段性检查，目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。 考核对象：除财务总监外的其他高级管理人员。 标杆参考：某客户的KPI （基准值：5%、目标值：3%，挑战值：2%)。 注：在某些企业的实际管理过程中，项目目标成本在编制时，就已经按一定比例