“新兴铸管”的预算管理模式.docVIP

　　“新兴铸管”的预算管理模式 一、新兴铸管企业预算管理简介 　　中国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管联合公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。 　　新兴铸管预算管理特点为：编制的企业预算，无论是总厂的年度预算，还是各级责任预算，其主要的价值指标都是用货币计量的价值指标；这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成“全方位联系，全方位考核”的局面；新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容――资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。 　　新兴铸管预算管理特点为： 　　（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三、超一、争上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济指标时，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名，在此框架下再进行指标之间的微调。开展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位都“赶三争一”。每季考核一次，半年评比兑现一次。 　　（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。新兴铸管全厂预算编制首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产。推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点：首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则。并建立了保证预算落实的三项制度即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标考核力度，将其在综合考核指标体系中的权数提高到20％，使成本高低与个人的经济利益挂钩。其次，对期间费用大到各单位资金占用，小到各部门费、办公费、执行费都科学测算，落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到会员。资金是企业的血液，新兴铸管“量入为出”，编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。 　　（3）制定合理的配套管理制度。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的《预算管理规则》，明确了预算的要求以及产品的资购销、经费开支、非生产性开支、分厂拨改和大中修开支等权限，使之成为推行企业预算管理的“宪法”。根据这个《预算管理规则》，各单位又制定了各自的《预算管理办法》，具体指导各自的生产经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。（资料：《军队企业财会》1996.6） 　　二、对企业加强预算管理的点评 　　我国经济体制改革20年来，国有企业及企业家失败的一个重要原因是企业预算约束软化，企业内部统一性差。但国有企业有搞得好的，如新兴铸管、宝钢、邯钢等。它们的共同特征是靠集体确定的预算统一协调，从而完善了机制，规范了运作、严格了管理。企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。我们高兴地看到，近年来，关于这种现代管理模式的理论方法和成功经济日益被我国企业所重视。新兴铸管的经验给我们很多有益的启示： 　　首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化，如何有效地规范三者之间的关系需要有力的预算制约手段。 　　其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段。因为资产管理孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。 　　第三，优胜劣汰机制，激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的“懒汉”部门和“懒人”。因此说，市场经济条件下的竞争机制，约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存发展也需要强化具有法律效力的预算管理。 　　由此可见，学习新兴铸管，在我国大中型企业推行预算管理是多么必要和紧迫。但预算管理的本质究竟是什么呢？ 　　（一）企业预算管理本质的认识 　　第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同一部分内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采