《问题分析和解决》.ppt

* │ 建立流程 决策质量如何; 执行效果如何; 是否可以建立流程. 坚持系统思考 关键是看出问题的“杠杆点” 使得我们 使得我们 艺术 纵观全局，把握重点。 看见树木又见林。 看穿背后引起变化的结构。 即看出可以引起结构重要且持久改善的点，以便能以小而专注的运用，创造最大的力量。 系统思考 以系统的整体观点来考察问题。 * 列出所有的解决方案 创造性思维解决问题 打破员工个人层面的思维束缚 组织层面的创新型文化以及方法 打破员工个人层面的思维束缚 发散思维 逆向思维 组织层面的创新思维 头脑风暴 水平思维Vs碰撞思维 * │ 脑力激荡法 两个基本原则 延迟判断 量变引起质变 四条基本规则 不做任何有关优缺点的评价 欢迎‘自由奔放’ 追求设想的数量 巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车） * │ 脑力激荡法 主题 会议前两天 主持者 严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与 记录员 1 至 2人 参加者 5 至 10 人 不同背景；不是‘专家’或‘领导’ 时间 1 至 2 小时 设想/点子评价 ‘冷却’后 * │ 脑力激荡 砖头的用处 时间：5分钟 砖头做的奔驰 上海艺术博物馆 * 选择最佳方案 * │ 选择方案－决策过程 此步主要目的是从众多可能方案中找出一个‘最佳’ 方案 －能够真正达到解决问题的方案 此步骤需要同时用到‘扩散式’思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案 * │ 决策能力贯穿解决问题过程 正确的决策决定企业生死; 决策是一项能力; 决策能力可以开发. * │ 决策恐惧突破 决策为什么让人恐惧; 突破. * │ 决策能力开发 敢于决策的勇气; 数字说话; 推理,洞察,自知之明. * │ 群体和个体决策 多数与少数; 群体还是个体决策. * │ 专业意见法 寻找专业人士的帮助; 听取意见; 最终做出决策与选择. * │ 领导决策法 听取领导意见和裁决; 原因在于看问题的高度和全面性. 选择最佳解决方案 选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。 判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。 选择方案的限制-决策的原则 全局性的原则 预测性的原则 择优性的原则 可行性的原则 清晰思维的障碍 情绪化地对待问题是判断的障碍。 用让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。 没有时间。 压力会使理解扭曲。 * │ 评估标准 若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策： 1. 首轮采用‘must’ （必须达到）的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用‘wants’ 之类的标准来比较筛选最理想的方案 * │ 反向脑力激荡法 发现一个方案的各种可能被忽略了的弱点；或执行一个方案时可能遇到的问题; 此法进行的方式类似传统的脑力激荡法，唯所注重的不是优点，而是缺点. * │ 技法进行方式 将所要解决的问题及被评估的各个方案列出来; 采用脑力激荡法的原则，组员针对每个被评估的方案顺序进行‘炮轰’，直至无法再找出更多的缺点为止以上; 利用传统脑力激荡法，针对被指出的缺点，尝试寻找解决方法; 经过以上程序后、最少缺点的方案为‘优胜’方案. * 拟定行动计划与预案 * │ 需要回答的基本问题 What 需要做什么？ How 如何进行？ When 在什么时候做？ Who 由谁来做？ Where 在何处进行？ Why 为什么要做？ * │ 将执行计划分段进行  有关负责人员 计划的开始与结束日期 受到计划影响的人员? 如何具体执行有关方案? 需要何种资源? 所需的资讯？ 需要分享的结果(相关的活动之间)? 把握要点 * │ 执行计划的考虑点 时间表 里程碑 工作分段 人力资源状况 物质资源要求及供应者 所需技能及培训 财务预算 沟通计划 可能遇到的阻力及克服方法 在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要进行的修改 需要保留的档案及资料 需要获得的支持 需要进行的检讨/考核 需要进行的控制 * │ 拟订执行方案的两个重要部分 步骤: A. 将方案的执行工作分段 B. 准备应变计划 * │ 应变计划是重点 目标不要轻易更改; 措施要不断增加; 必须要考虑变数. * 执行决策并评估 * │ 执行与评估 执行计划; 考核成果! * │ 执行 执行是拿到成果不是完成任务; 增加措施,而不更改目标; 执行是一种意志. * │ 评估 衡量原来结果标准; 追踪;