电网公司实施全面预算管理应做好十个结合.docVIP

　　电网公司实施全面预算管理应做好十个结合 从2002年起，河南省电力公司系统开始深入开展全面预算管理工作，近四年来，公司系统建立了较为完善预算管理体系，预算管理工作得以顺利开展。公司系统各单位通过实施资金全面预算管理，实现了经济活动的可控、在控，有效地促进了经营目标的顺利完成，全面提升了公司管理水平。但是我们的预算工作中仍存在着薄弱环节，认识上和实践中仍有一定的误区，全面预算管理组织体系和议事规则还不够完善，预算执行的考核和奖惩机制尚未建立，预算监督不力，等等。王中兴总经理在2005年公司工作报告中明确提出预算管理仍是今年公司经营工作的重点之一，他指出，要完善资产经营考核机制，建立科学合理的绩效评价体系，增强全面预算管理的刚性和资金集中统管的严肃性。丁世龙总会计师在财务工作报告中明确提出2005年预算管理的目标，即以“预算管理、资本运作”为抓手，不断提高公司集中控制力。 　　实施全面预算管理，可以说是一项系统工程，涉及公司的各个方面。根据预算管理的性质和国内外企业的成功经验，有效地开展全面预算管理，我认为需要做好以下十个方面的结合。 　　1、与管理创新相结合 　　管理创新，是指根据市场经济的客观规律，本着实事求是的精神，运用科学的管理方法，通过构建新的工作模式、程序、途径及组织保障制度，使公司有效地利用内部条件和外部环境，促使公司经营管理走上精细化、规范化、科学化的轨道，不断提高公司的核心竞争力和综合管理水平。 　 全面预算管理本身即是管理创新的产物，它包含了丰富的管理理念和管理方法。而实施全面预算管理还需要对相关的管理手段进行不断创新。这也为众多企业的实践所证明。 　 例如，公司推出一系列保证目标利润实现的措施，如建立目标责任台账、进行分层动态控制，设定目标利润辅助考核指标，建立经营责任人年薪挂钩联动制度等。同时，运用资本预算表来评估资本预算项目，提高了资本支出决策的科学性。 　　2、与强化基础管理和过程控制相结合 　 实施预算管理与加强管理基础工作密切相关。一方面，通过预算管理，有助于完善管理基础工作，为经营决策及编制中长期发展战略提供真实、完整的依据，实现公司短期目标与中长期发展战略的有机结合；另一方面，实施预算管理对管理基础工作又比任何时候都有更强的依赖性，客观上要求重视预算管理的各项基础工作。为了达到全面预算整体系统的最佳效果，需要通过一系列管理活动和相应的制度来保证。因此，预算管理要与物资采购管理、投资管理、目标成本管理、经济责任制考核、报销审核制度以及信息自动化等各种措施相结合，形成一个有机的预算监控系统。在管理方式上也要不断推陈出新，努力减少那些不创造价值的管理活动。 　 实施预算管理，还要求强化过程控制的观念。如果说传统管理更重视结果控制的话，那么，现代管理则更重视过程控制。从财务关注的重点来说，从经营成果延伸到整个经营过程，并进一步扩展到经营质量。表现在预算管理上，从突出利润预算，发展到同时重视业务预算和现金流量预算，并且关注资产负债预算，对经济活动实施事前控制、事中控制和事后控制相结合。 　 实施过程控制，要求建立全员参与式管理和责任人制度。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，明确预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各个责任单位的主要负责人，真正做到领导到位、责任明确、措施落实。 　 过程控制可以体现在预算管理的各个环节。例如，在预算编制的事前控制方面，预算方案可以采用总预算和分项预算上下同步编制的方法，即公司在总预算预编制的同时，也进行分项预算主要指标的编制，这就掌握了公司经营中的不利因素和应采取的对策，为下一步公司预算整体指标的平衡做好准备；在预算编制的事中控制方面，主要体现在根据分项预算汇总编制公司总预算的过程中，及时将总部编制的预算与分项预算进行对比分析，检查两者不一致的原因，然后依照公司预算编制的要求以及拟采取的措施，针对存在的问题提出具体的修改意见，或将未达标的分项预算返回重编，或通过沟通以达到公司总目标与分项目标的协调一致；在预算编制的事后控制方面，由财务部将公司总预算及其作为编制依据的分析资料报预算管理委员会审核。通过综合实施事前、事中及事后控制，编制的预算可以更好地体现企业的经营目标，又使目标更加切实可行。 　　3、与实施重点控制相结合 　 有效的全面预算管理，应是抓得住重点、能解决主要矛盾问题的管理方式。所谓全面性，是指企业内的所有经济活动都要纳入到预算管理的体系中，而并不是说管理中应平均着力、遍地开花。 　　什么是全面预算管理的控制重点，不能一概而论，每个企业的控制重点并不一定相同。一般来说，控制重点应该是关系企业生存和发展的中枢环节，因此，电X公司应将现金流量作为控制重点。只有严格控制现金流量，才能确保收入项目资