钢铁企业集团物流成本控制.docVIP

　　钢铁企业集团物流成本控制 钢铁企业由于自身行业的特殊性,企业在原料运送、生产流程和销售流程中均产生不菲的物流成本,物流成本在其经营成本中占有比较重要的地位。钢铁企业集团大多内部组织复杂,由多个企业或分支机构组成,通过纵向横向联合组成大型的联合企业。这些钢铁联合企业分工明确、产业链条较长,物流时间、物流成本在产品总时间和产品总成本中占很大比重,使得物流成本控制非常重要。钢铁企业在经济中占有重要地位,但由于其竞争激烈、利润率低,在各个环节尤其是物流环节需要深入挖掘,构建物流系统并使之高效率的运作;制订物流规划,确立物流管理战略;制定物流成本的管理措施来改善物流流程,降低成本,提高效益,增强钢铁企业竞争能力。 一、钢铁企业物流管理的特点与成本控制现状 (一)物流管理意识不强,物流成本控制措施不力 在物流管理方面,钢铁企业集团在日常的生产经营管理过程已经作了一些工作,只是没有作为一个重要方面加以足够的重视,没有作为一个独立环节进行系统控制。所以管理意识不强。 在企业的物流管理中注重的是保持物流的通畅性,及时性,而对物流成本控制缺乏必要的方法,没有制定有力措施加以控制,造成物流成本过高。 (二)物流基础数据匮乏 在我国企业目前执行的会计制度中,没有物流核算的相关规定,钢铁企业会计制度中没有物流管理方面的直接记录,物流成本没有单独反应出来,物流成本基础数据缺乏,单凭统计部门取得的数据不具有可比性且准确度低。 (三)物流作业科学技术含量低,物流标准化程度低 物流管理在整体产销系统的设计说明和需求分析缺失,导致在管理上存在诸多问题。由于在物流管理上未实行标准化管理,管理目标不明确,行动没有方向,使行为会出现偏差,相应管理效能、目标成果控制大打折扣。 (四)由于钢铁企业的生产特点,内部物流管理复杂,问题较多 钢铁企业集团大都由众多的公司厂矿分支机构构成,机构庞大,机构部门之间在协作上较为低效。钢铁企业的生产流程比较长,从采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、初轧到成品的板材、线材、管材等,辅助生产车间如能源动力车间、运输部门等,还有采购供应部门、销售中心、质量中心等,各生产工序和车间之间的内部物质流动非常频繁,如厂内搬动、吊运、存储、厂间运输等,从财务的角度去看,必然伴随着价值的流动。然而在内部物质流动过程中也存在较多问题:中间库不规范,不科学堆放;产品或中间产品多次重复倒运,仓储;转运过程中存在诸多不确定因素(吊运设备故障、人员的操作失误等)。 二、物流成本控制的具体措施 (一)制定物流标准控制体系 由于钢铁联合企业由众多分支机构组成,物流标准控制体系要从整体来考虑,要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能、效率,实现整体物流合理化。物流系统包括采购、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等与物流有关的一切活动。 1.梳理物质流动构成的企业价值链,找出关键控制点。比如:运输成本控制、配送成本控制、仓储成本控制、物流设施与设备的合理化、物流信息系统适度化。 2.企业的各种物流活动之间,在考察个别物流系统要素的行为变化时,应尽可能地进行多方案的分析比较,以发现相关系统要素之间的互动关系,找出最优方案。 3.企业物流系统管理细则。根据关键控制点和最优方案制定物流管理细则,包括存货设施,运输设施的投入;采购策略,产品定价策略和客户服务标准的制定;物流过程中的协调、调度和整合;订单的处理,包装和物料搬运,交通和运输方式的选取和执行;内部组织结构的职责权限,绩效评估和控制,以及跨组织边界的管理等。 4.把所有的物流活动和结果都换算成物流运作成本,不管是直接的运输成本,还是存货占用资金的机会成本,还是缺货成本。这需要专业人员采取专业手段进行分析计算。 5.物流过程的事前、事中、事后控制。在企业编制成本预算的同时,增加物流成本预算的相关内容。根据企业上年度指标完成情况或同行业的经济状况,制定本年度的物流成本预算。物流成本预算可以采用弹性预算、滚动预算、零基预算等形式和成本预算采用相同方法编制,要与业务预算衔接。比如对于各种原燃料的运输、采购、仓储,根据实际情况制定单耗标准,而对于固定费用,比如:工资,折旧费等,则按采购供应部门、销售部门职工人数和物流设备总额制定年度或月度总指标。在实际执行成本预算时,对于变动费用,按单耗定额进行考核控制,而对于固定费用,则实行总量控制。 钢铁企业制定物流标准控制体系,可以提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗,从而降低整个企业的物流成本。 (二)加强物流成本核算 由于在会计制度上没有具体规定物流成本的处理方式,所以传统核算方式里没有物流成本科目。有的钢铁企业在意识到这个问题后,采取在存货类科目下增加物流成本明细科目,报表单