第七节 组织.ppt

安徽财贸学院工商管理系 第七章  组织 第一节 组织和组织设计原则 第二节 组织结构及其基本类型 本章重点 组织设计的原则、组织结构类型 影响组织结构设计的因素 一、组织的含义: （一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （一）一般意义上的组织 泛指各种各样的社会组织或事业单位。如企业、机关、学校、医院、工会等等。 切斯特·巴纳德的观点： 由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或集体的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。 （二）管理学意义上的组织 按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。 职权（authority）：经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。 职责（responsibility）：指某项职位应该完成某项任务的责任。 负责（accountability）：反映上下级之间的一种关系。 组织结构图（organizational chart）：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系 弗伦奇和雷文关于权力的五种来源或基础 强制权：一种依赖于惧怕的力量。 奖赏权：因服从带来的正面的、有利的结果。 合法权：正式层级中因占据某一职位的结果。 专家权：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权：对个人独特气质或智谋的一种仰慕或崇拜 。 二、组织设计的原则 层级原则 管理跨度原则 统一指挥原则 权责一致原则 适度授权原则 经济原则 分工与协作原则 集权与分权相平衡原则 层次原则 层级原则是组织能够运行的基础，它促使组织中的每位成员明确： 自己的岗位、任务、职责和权限 自己在组织系统中所处的位置 自己的工作程序和渠道 管理跨度原则 管理层次与管理跨度 管理跨度也叫管理宽度或管理幅度，是指一个主管人员有效地监督、指导其直接下属的人数。 管理层次是指组织中职位等级的数目。 管理跨度与管理层次成反比关系。 垂直型结构（管理跨度窄，管理层次多） 优点： 严密的监督 严密的控制 上下级之间联系迅速 缺点： 上级往往过多地参与下级的工作 管理的多层次 最低层与最高层之间距离过长 多层次引起的高费用 扁平型结构（管理跨度宽，管理层次少） 优点： 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下级人员 缺点： 上级负担过重，容易成 为决策的“瓶颈” 上级有失控的危险 要求管理人员具备特殊 的素质 格拉丘纳斯（V.A.Graicunas)人际关系数学模型 C=n[2? ?1+（n-1)] 式中，C— 可能存在的人际关系数；n— 管理跨度 根据公式，不同的管理跨度可能存在的人际关系数如下表：  影响管理宽度的因素  主管人员与其下属双方的素质与能力 面对问题的种类 工作任务的协调 授权 计划的完善程度 组织沟通渠道的状况 关于麦肯锡 自1923年创立以来，已经成为世界最成功的战略咨询公司。目前在世界40多个国家拥有80余家分公司，员工总数近万名。 组织层级： 一般分析员— 高级咨询员— 资深项目经理— 董事 管理跨度的建议人数： 传统管理理论： 高层3~4人；中低层8~12人 现代管理理论： 高层4~8人；中低层8~15人 统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，以保证命令和指挥的统一。避免多头领导，使组织决策得以贯彻执行。 权责一致原则 职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。 适度授权原则 上级委托给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 助理或秘书 分工 分权 代理职务 授权应遵循的基本原则 ——因事设人，视能授权 ——明确所授事项 —