以KPI设计思路及实施实践.ppt

以KPI设计思路与实施实践 价值创造、价值评价和价值分配的关系 华夏基石对绩效管理的基本思想 绩效管理机制要反映绩效实际状况 绩效管理与考核的组织体制（图示） 绩效管理体系与人力资源体系的关系 KPI指标与绩效管理的关系 1.1企业业绩评价指标体系的演进： 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 绩效监控体系的构建思想 XX集团KPI指标体系结构图 绩效监控体系的结构 XX集团CSF和KPI指标的开发 ： 专业集团CSF和KPI指标的开发 成员企业CSF和KPI指标的开发 成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期） ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期 成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期） ： XX集团KPI指标体系和KPI指标库 ： 专业集团KPI指标体系和KPI指标库 ： 成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ： 指标与行为模块对接： Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Achievable 可实现的 Result-oriented 结果导向的 Timed 有时间限制的 必须与高层的目标一致 符合SMART原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。 目标是什么？ 达到什么程度？ 怎么办？ 什么时候完成目标？ 是否很好地完成了？ 怎样分解目标 生涯规划系统的“剥洋葱图” 怎样分解目标 怎样分解目标 战略目标的层层分解 某公司的战略目标分析 市场KPA指标体系 客户服务KPA指标体系 中油勘探公司业务重点： KPI指标体系设计的基本原则 各级各类经营检讨会议的召开频率 某成员企业绩效指标设置与分解 某成员企业绩效指标设置与分解 经营检讨与工作分析 经营检讨与工作分析 工作分析与绩效考核表 工作分析与绩效考核表 工作分析与绩效考核表 基于企业运营绩效信息的工作分析： 绩效考核中的角色定位 某企业业绩合同（样本） 考核等级分布 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 绩效考核流程 制定标准 记录绩效 根据标准进行考评（反馈） 结果运用 怎样判断目标能否达成 怎样判断目标能否达成 为何要达成这个目标 意愿有多强烈 达不成怎样 愿意付出什么样的代价 怎样修正目标 第一步：修正计划而不是修正目标 第二步：修正达成的时间 第三步：修正目标的量 第四部：万不得已，放弃目标。 各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力 与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。 决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。 将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。 用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。 书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。 依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力 向下属解释他的和公司的目标。 你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。 征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。 要再确认最后的目标和次目标，并书面化。 了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。 确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。 建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。 用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。 权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。 如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。 说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助 个人能够得到锻炼，使自己更加专业化 在公司内得到升迁的机会 得到相应的奖励 获得工作的满足感和成就感 反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。 在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化。 解释目标的实际好处，鼓励行动。 允许和鼓励下属参与设定