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现代成本管理论文控制工程基础论文： 论现代成本控制 随着经济全球化,国内市场开放程度进一步加大,企业所处的外部环境更为严峻,现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战。尤其是进入21世纪后,伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现,企业更面临着前所未有的竞争压力。企业为了培育长期市场竞争优势,在激烈的市场竞争中求得生存与发展,实现企业价值最大化,必须紧随企业外部环境及内部条件的变化,不断创新成本管理,更新成本控制理念,努力寻求更好的成本控制方法。在这种背景下,现代的成本控制系统应运而生,无论是在观念还是在所运用的手段方面,都与传统的成本控制系统有着显著的差异。 　　1现代成本控制理念 　　1.1成本管理战略化。 　　传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度,注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在国际市场上能与国外大公司抗衡,企业成本管理必须适应企业战略管理的需要,实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。 　　战略成本管理包括两个层面的内容:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面,后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。 　　哈佛大学的迈克尔.波特提出的通用竞争战略即企业获取竞争优势的基本战略包括成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略三种。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以低成本战略作为企业的基本竞争战略。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能,力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜,以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本,这种成本有时很昂贵。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异,寻求其目标市场上的成本优势,而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要,追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上也是一种低成本战略。 　　从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本管理的重要内容,构成了战略成本管理的重要内容。 　　企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,还要与企业的发展阶段相适应,要与产品的寿命周期阶段相匹配,同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。 　　为此,成本控制目标也应该是一种动态目标,应随着企业所处发展阶段及其采取的发展战略而改变。如一个新生的或快速发展的企业,有必要采取差异化战略以迅速满足顾客需要,抢占市场,成本控制的目标就不应是一味降低成本,而是筹措资金,满足市场需要;相反,增长缓慢、相对成熟的企业,机构臃肿、效率低下是这一发展阶段的主要特征。企业效益的增长主要靠苦练内功、深挖潜力、开源节流,降低成本成为成本控制的主要目标;但到了衰退期,既无开源潜力,也无节流措施,要完成企业的二次创业,有必要进行变革管理,实现战略转型。变革成本是本阶段的主要支出,调整成本结构成为本阶段的成本控制目标。当然也不能简单认为成本控制目标只要死守发展阶段和发展战略就行了,成本控制目标的确定还要具体问题具体分析。 　　1.2成本动因多样化。 　　成本动因是引起成本发生变化的原因。要对成本进行控制,就必须先了解成本为何发生,它与哪些因素有关,有何关系。成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。传统成本管理只重视了生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,而忽视了企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整、企业的管理制度等无形的成本动因。 　　传统上,人们往往把成本动因归结为生产数量。这对于直接成本(直接材料和直接人工)是毫无疑问的,但是对制造费用就不一样了。在高度人工密集型的生产过程中,由于制造费用大部分是与生产时间有关的间接费用(主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他机器设备相关的费用),按直接人工工时或直接人工工资分配也较合理。但在高度自动化的现代制造过程中,直接人工成本比重日益降低,仅占生产成本的5%-10%,而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下,如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资来分配这些比例不断增大的间接费用,会使产品成本严重失真。很明显,现代企业产品中的科技含量的增加,